Ген стресса

31.03.2016

Источник: Forbes Kazakhstan

Магжан Ауэзов – о ключевых клиентах, кризисе, эффективных консультантах и сдержанном реализме.

Крупнейший банк Казахстана – Казкоммерцбанк, завершивший слияние с БТА Банком, готовит дальнейшую стратегию развития, которая будет принята в первом полугодии 2016 года. Банк трансформирует свою филиальную сеть, готовит новые сервисные продукты для МСБ и индивидуальных предпринимателей. Уходя от кредитного риска, акцент делается на новых транзакционных продуктах, в партнерстве с международными системами PayPal, Apple Рay. О том, как проходил процесс интеграции двух банков, и о дальнейших планах обновленного Казкома рассказывает председатель правления Магжан Ауэзов.

– Магжан Муратович, команда ККБ недавно вернулась со Всемирного экономического форума в Давосе. Какое настроение привезли в Казахстан? Остались ли в мире «тихие гавани»?

– Острая волатильность присутствует на многих мировых рынках. Никуда не делись проблемы в Европе, изменение структуры экономики Китая затрагивает весь мир. Если США будут продолжать повышать процентные ставки, это тоже затронет всех, сильно будет влиять на движение капитала. Говорить о том, что где-то сейчас есть тихое место, наверное, очень сложно.

На деловом завтраке, который был организован от имени Казкоммерцбанка, эти темы как раз обсуждались с гостями, среди которых были руководители крупнейших мировых компаний, включая Royal Dutch Shell, Master Card, инвестиционные фонды BlackRock, Nomura.

Что касается настроения, я бы назвал его сдержанным реализмом: произошло окончательное принятие новой реальности, или, как сейчас говорят, «новой нормальности», впереди много работы.

– Известие о снижении банку рейтинга агентством Fitch застало вас в Швейцарии. Расстроились?

– Было дело. Но надо принимать объективную реальность – в 3 раза упала цена на нефть, в 2 раза девальвировал тенге, очень осторожные прогнозы по росту экономики. И финансовый сектор в этой ситуации наиболее уязвим. Многие банки стоят в очередь либо на negative watch, либо на downgrade. А к нам, как крупнейшему банку, повышенный интерес. Решение Fitch вытекает из структуры сделки по интеграции с БТА, где огромный объем обязательств. И аналитики Fitch задают вполне ожидаемые резонные вопросы по перспективам, взысканию и способности Казкоммерцбанка переварить этот долг.

И здесь я бы сначала предложил посмотреть, каким мы приняли БТА. Доходы от его основной деятельности не покрывали обслуживание обязательств. Доля государственного финансирования составляла 60 %. Из-за необходимости доначислить провизии образовался отрицательный капитал. Большая часть обширной филиальной сети была убыточна, банк нес большие расходы на оплату услуг консультантов по судебным искам, физически и морально устарели ключевые IT-системы и оборудование.

То есть я бы сравнил состояние Казкома с легким токсикозом по причине самого крупного в истории банковской индустрии Казахстана слияния и поглощения с проблемным БТА.

– И какое вы видите решение?

– Мы для себя разделяем работу на три больших блока. Первая задача, которую уже выполнили, – провели объединение с БТА в короткий срок и безболезненно для клиентов. При тесном взаимодействии с Национальным банком завершили сделку по обмену активами и обязательствами между ККБ и БТА, который сдал банковскую лицензию и был деконсолидирован из группы Казкома.

Вторая – реализовать синергию объединения с БТА путем создания максимально эффективной банковской структуры. Этим мы сейчас активно занимаемся, разрабатывая новую бизнес-стратегию.

Третья – усиление нашей капитализации. В октябре 2015 года мы выпустили субординированные облигации на 100 млрд тенге. Работаем над увеличением отдачи на капитал, повышением эффективности и отдачи от существующих активов, прорабатываем ряд мер, направленных на оптимизацию капитала в целом.

Коэффициент адекватности капитала сегодня составляет 14 % при нормативе 10 %. Дополнительно, если такая необходимость будет определена регулятором, акционеры уже выразили готовность усилить капитализацию банка.

Хочу сказать, что в 2009 году у нас была гораздо более серьезная ситуация и существенно более высокий объем долга. С тех пор объем внешнего долга Казкоммерцбанка снизился более чем на $10 млрд и на сегодняшний день составляет менее $2 млрд. При этом график погашения достаточно комфортно разнесен по годам, с последним погашением в 2022-м. В 2015 году банк погасил порядка $300 млн, в 2016-м объем планируемых погашений составляет около $450 млн. На сегодня объем ликвидных активов равняется порядка $2 млрд. Из каждого кризиса мы выходили сильнее, мощнее, эффективнее. Нам каждый раз удавалось сохранить свое лидерство, оно уже зашито в корпоративном ДНК.

– Вы могли бы рассказать о важнейших моментах интеграции? Ведь этот кейс наверняка будут изучать на факультетах по банковскому делу.

– В целом весь процесс объединения мы делим на два основных этапа. Первый – это подготовительный, в ходе которого велись переговоры, решались юридические вопросы. Второй этап – реальная интеграция. Первым этапом сделки можно считать конец 2013 года, когда было достигнуто принципиальное соглашение между ФНБ «Самрук-Казына» и консорциумом инвесторов в лице Кенеса Ракишева и группы Казкоммерцбанк о намерении приобретения пакета БТА у фонда.

Где-то в феврале 2014-го в БТА Банк пришла группа менеджеров из Казкома, а совет директоров возглавил Ракишев. Период с февраля до лета 2014 года можно назвать периодом очень быстрого ознакомления с состоянием дел в БТА.

Летом 2014 года была проведена сама сделка: Казкоммерцбанк и Кенес Ракишев выкупили в равных долях пакет у «Самрук-Казыны», после чего мы приступили к работе по интеграции двух банков.

Само объединение действительно уникально для казахстанского рынка – два крупных банка были объединены за 12 месяцев.

– Какие были основные проблемы и как вы их решали?

– При объединении основной проблемой оперативного характера стала интеграция двух IT-платформ. БТА оставался крупным операционным банком, с насыщенной филиальной сетью, большим количеством клиентов, особенно в регионах.

Было принято решение, что объединенный банк станет работать на модернизированной архитектуре Казкома. При этом некоторые решения перенесены из БТА на IT-платформу нового банка: платежные модули, другие небольшие локальные вещи.

Изначально было два пути, по которому можно было пойти: одновременный переход на единую платформу либо поэтапная интеграция архитектур. Мы выбрали второй вариант.

Пилотный проект был запущен в Кызылорде. Два месяца половина руководства Казкома находилась в этом городе. Важно было протестировать все системные сбои, нарушения и в целом возможность миграции двух платформ на новую. Эксперимент удался, и мы его масштабировали на всю сеть – с четвертого квартала 2014 года и до середины 2015 года оба банка были переведены на единую IT-архитектуру.

– Как решали вопрос с кадрами, ведь при оптимизации обычно сокращаются рабочие места?

– Сильной стороной БТА была филиальная сеть, с квалифицированными директорами. Разумеется, неопределенность в завтрашнем дне ощущалась в обеих командах, но в наибольшей степени в БТА. Необходимо было действовать решительно, так как неопределенность влияла на качество работы. Поэтому с марта 2014 года мы с Ниной Жусуповой и объединенной командой головных офисов ККБ и БТА объехали все филиалы, познакомились с директорами. После чего приняли непростые кадровые решения.

Противостояние команд внутри большой структуры на этапе интеграции – серьезная проблема. С этим сталкивались все крупнейшие мировые компании во время слияний и поглощений. Пока идет объединение, нередко теряется бизнес, рыночная позиция. Для нас ключевым индикатором стал объем клиентского бизнеса, который удалось сохранить и быстро восстановить. Несмотря на сложный рынок, уже в четвертом квартале 2015-го объем комиссионного дохода был восстановлен до совокупного уровня двух банков до интеграции. Это означает, что негативный эффект от объединения ограничился 2015 годом.

– Сколько человек в целом пришлось сократить?

– Около 20 %. Не скажу, что все было гладко, но сокращения прошли без особых скандалов. Для того чтобы минимизировать негативные последствия, мы создали в банке специальную группу, которая занималась обучением и подготовкой к поиску новой работы.

– Объединение Казкома и БТА завершилось. Какова нынешняя структура банка?

– Сегодня Казкоммерцбанк – это группа, в которую входят сам банк и его дочерние организации. По дочерним организациям была проведена большая оптимизация: мы продали банк в Киргизии, ипотечную компанию «БТА Ипотека», страховую компанию «Лондон-Алматы», активы в Грузии. В результате объединения КУПА «Грантум» была присоединена к «Казкоммерц Секьюритиз», «Казкоммерц Полис» объединен с «БТА Страхование», а «Казкоммерц Лайф» – с «БТА Жизнь». Также у нас есть дочерние банки в России и Таджикистане, две страховые компании (общее страхование и страхование жизни), компании по управлению стрессовыми активами.

То есть в группе Казкома остались наиболее сильные «дочки», объективные лидеры рынка, например «Казкоммерц Секьюритиз», признанная информационным порталом Cbonds абсолютным лидером в андеррайтинге в 2015 году.

Структура акционеров в течение последних двух лет серьезно изменилась. В 2014 году банк объявлял несколько траншей выкупа собственных акций у акционеров, которыми воспользовались ФНБ «Самрук-Казына» и около половины миноритариев. ФНБ продал Казкому часть акций банка, которые были приобретены в 2009 году в рамках антикризисной программы правительства. В итоге банк с заранее оговоренной доходностью вернул государственные деньги, доля «Самрук-Казыны» в капитале ККБ сегодня составляет 10,72 %. То есть сегодня мы единственный банк в Казахстане с участием государства. В прошлом году в состав акционеров вошел Кенес Ракишев, который потом увеличил свою долю, выкупив акции у Нуржана Субханбердина и получив контроль над инвестиционной группой «Альнаир» (сейчас перерегистрирована в ТОО «Qazaq Financial Group»).

В результате сейчас Ракишев совокупно (прямо и косвенно) владеет 56,75 % простых акций банка. Его роль очень важна для банка. Он привнес большой динамизм в работу, у него огромный рыночный опыт, хорошее понимание экономических реалий.

– Каковы будут ваши следующие шаги и готова ли программа развития банка?

– Стратегия будет готова в течение следующих нескольких месяцев. Основная задача на 2016–2017 годы – это построение нового банка и формирование стратегии развития. Для этих целей нами были наняты консультанты McKinsey и PwC, которые работают одновременно. McKinsey готовит два больших проекта: стратегию развития и программу эффективной организации розничного бизнеса, PwC занимается клиенто-ориентированной трансформацией сети. В течение второго полугодия 2015 года группа консультантов работала в нескольких филиалах Казкома – они «прошлись» по всем процедурам, процессам. Мы получили интересные результаты и сделали свои выводы, которые лягут в новую стратегию банка.

С января 2016 года приступили к трансформации сети, которая зай­мет следующие 12 месяцев. Казком повышает эффективность объединенной сети: есть цель повысить продажи продуктов, для этого мы оптимизируем движение клиента по нашим процедурам, предложим новые продукты. Пилотный проект в нескольких отделениях уже позволил снизить время ожидания в очереди втрое, практически на четверть – до 75 % – выросло число клиентов, которые проводят операции самостоятельно через банкоматы.

– Вы говорите о новых продуктах, но ведь банковские продукты достаточно консервативны: депозит, кредит. Что еще нового можно предложить?

– В ближайшее время мы готовим к выпуску карточку на базе облачных технологий. Карточка будет существовать только на смартфоне и работать через NFC-протокол. Этот продукт революционен тем, что именно так будут рассчитываться потребители в будущем, отказавшись от обычных пластиковых карт. Казком запускает данный продукт первым в Казахстане и одним из первых в Европе и СНГ. Мы шагаем в ногу с технологической революцией и потребностями наших клиентов, которые отдают все большее предпочтение цифровым каналам обслуживания. Например, в 2010 году у нашего мобильного сервиса Homebank было около 1 млн визитов в месяц, а в 2015 году – 3 млн.

Еще немного интересной статистики, которая говорит о «мобильности» наших клиентов: сейчас посещений банка через интернет в 3 раза больше, чем в физической сети. Из 3 млн онлайн-клиентов около 1,4 млн зашли через смартфон. Мобильность – это тренд последних лет, который усиливается каждый день. Мы пристально следим за этим, много спорим. Решили даже провести хакатон на тему новых технологий в банковском бизнесе: NFC, iBeacon, P2p-технологии.

– Какие направления и отрасли сейчас интересны банку? Как обстоят дела с недвижимостью?

– Сегодня практически все наши проекты в недвижимости завершены, и нет ни одного неудачного. Естественно, новые проекты мы рассматриваем очень осторожно.

Что касается других направлений, то нам сегодня интересны энергетика, телекоммуникации – здесь хороший рост портфеля. Все транзакционные продукты на основе PayPal, Apple Рay, Booking.com и пр. Как минимум раз в месяц мы объявляем о новом транзакционном продукте. Они нас привлекают тем, что не привязаны к кредитному риску.

Готовим ряд продуктов для индивидуальных предпринимателей, для МСБ. Они будут скорее сервисными, нежели кредитными, – пакетные предложения, которые сделают работу с банком более комфортной. Если индивидуальные клиенты могут работать с банком с телефона, почему этого не могут делать ИП и МСБ?
Также работаем над целым рядом новых предложений для сохранения «здоровых» клиентов. Например, возобновление льготной ипотеки в тенге под реализацию недвижимости с баланса банка или реализация наших проблемных активов в рассрочку.

– Планы могут серьезно корректироваться, если тенге постоянно обесценивается, люди не спешат тратить, уходят в иностранную валюту. Отсюда вся цепочка неприятных событий. Когда уже будет «дно», как вы считаете?

– За последние полтора года в Казкоме доля валютных депозитов выросла до 87 % от общего портфеля – это объективная реальность, с которой столкнулись все банки Казахстана. Есть обнадеживающие прогнозы по поводу «дна» – имею в виду стоимость нефти и события в России.

Разумеется, 2016 год будет непростым. Рынок будет работать в ситуации ограниченной ликвидности, высоких процентных ставок, возможного роста NPL по системе, дальнейшего снижения банковских рейтингов, необходимости сокращения расходов, экономии, повышения эффективности. Тем не менее у нас, банкиров, уже появился ген стресса.
Возврат к списку новостей

Рекламодателю