Как и зачем проводить цифровую трансформацию банка? – Сергей Монин, председатель правления Райффайзенбанка

11.02.2019

Источник: FutureBanking

В 2018 г. мы начали широкомасштабную цифровую трансформацию нашей продуктовой разработки. Это процесс не на один год. Поэтому до его начала мы сформировали четкое видение того, что и, главное, зачем нужно сделать банку.

Главные задачи банка – это счастье акционеров, счастье клиентов и счастье сотрудников одновременно. Их суть год от года не меняется, а результаты имеют четкие метрики: возвратность капитала и эффективность бизнеса, NPS и индекс вовлеченности. Но меняются времена – а с ними и эффективные способы решения этих задач.

У нашего банка не было и нет необходимости трансформироваться из-за того, что «все горит». Мы отталкивались от необходимости стать лучше: создавать новые конкурентные продукты в сотрудничестве с клиентами, быстрее выводить их на рынок, чаще обновлять их, лучше удовлетворять потребности пользователей.

Банк стартапов

Какое основное препятствие стояло на нашем пути? Это была если не боязнь людей принимать решения, то во всяком случае объективные сложности с их принятием. Ведь решение зависело от многих других людей, подразделений, очередности проектов.

Поэтому мы решили, что банк будущего должен представлять собой организацию, в значительной степени состоящую из автономных предпринимательских команд – по сути стартапов. Каждый из стартапов будет отвечать за свой конечный результат. Эти результаты будут элегантно складываться в тот, который нужен банку для достижения его целей. И моя задача – помочь таким командам стать полноценными и эффективными.

Подробнее о цифровой трансформации Сергей Монин расскажет 21 февраля 2019 г. на форуме FinNext-2019 в рамках панельной дискуссии с топ-менеджерами «Цифровая трансформация. Хайп прошел? Что дальше?». Программа форума

Повышение степени автономности команд с одной стороны дает им возможность принимать решения быстро и самостоятельно, а с другой – повышает ответственность за результат, за свой кусок бизнеса. Стартап не надо бесконечно проверять (в отличие, увы, от значимой части наемных работников). Да, на пути к успеху стартап-команда может совершать много ошибок. Но она априори потратит лишь ровно столько, сколько ей дано.

Автономность и численность команды определяются тем, что ей необходимо для реально самостоятельного решения всех задач по продукту: технологических, маркетинговых, в сфере продаж и т.п. (у нас в команду входит не больше 10 человек). Результатом деятельности команды должен стать конкурентоспособный продукт, который нравится клиентам и при этом имеет значительный экономический эффект.

Что считать продуктом?

Но что это вообще такое – банковский продукт? Дать ответ на этот вопрос для нас было непросто. Например, дебетовая карта – это отдельный банковский продукт или нет? А кредитная? А текущий счет? А ипотека? В итоге мы решили считать продуктом:
– то, что рассчитано на конечного клиента, то, за что этот клиент платит, потому что видит в нем ценность
и одновременно:
– вокруг чего можно создать команду, способную самостоятельно обеспечить все необходимое для разработки продукта.

Кроме того, в современном контексте продукт должен предполагать широкое использование цифровых технологий.

Таких продуктов у нас, например, получилось 17. В их число попали, в частности, ипотека, потребительский кредит, цифровое обслуживание малого бизнеса. А вот отдельно текущий счет и дебетовая карта – не попали, из них мы собрали продукт daily banking.

LeSS (Large-Scale Scrum)

Теперь о методологии управления разработкой продуктов. Мы избрали LeSS. Спонтанное развитие в стиле Agile прекрасно: оно создает движение внутри организации. Но в тоже время оно создает и свойственную спонтанности неразбериху, особенно в части ролей. Agile – это философия, подход, понятия в котором очень широки. А LeSS уточняет эти понятия до уровня, когда его можно назвать методологией.

LeSS нравится, потому что понятен и не предполагает большого количества неясных ролей. Кроме того, эта методология отлично вписывается в нашу корпоративную культуру и ответственность за конечный результат.

Product Owner самостоятельно принимает все решения относительно развития своего продукта. Затем он объясняет команде, зачем это нужно сделать, дает vision, чего они – как команда – хотят добиться. Затем команда решает, как этого добиться. А заказчиком выступает сам банк.

Эффект и планы

В заключение скажу, что измерить эффект от этой трансформации в прибыли мы пока еще не можем. Но уже увидели горящие глаза сотрудников, решение задач у которых стало занимать в 3-5 раз меньше времени.

В 2019 г. хотим достроить эту систему и продолжить удивлять результатами. Амбиция – построить компанию, которая имеет намного больше сенсоров к окружающему миру. Компанию, которая способна тоньше, точнее и быстрее считывать изменения в нем, меняться, адаптироваться – и оставаться успешной.
Возврат к списку новостей

Рекламодателю