Владислав Ли: Я не верю в государственные банки

07.10.2015

Источник: КАПИТАЛ

Сегодня в экономике Казахстана происходит важный переломный момент. На фоне негативных факторов страна начала осуществлять переход к свободно плавающему курсу. Не то время или не та денежно-кредитная политика? Пока оценивать эту инициативу рано.

Перечитывая книгу Лиаквата Ахамеда «Повелители финансов: банкиры, перевернувшие мир», повествующую о деятельности глав центробанков четырех крупнейших стран в период Великой депрессии, становится очевидно, что для каждого периода приходят свои люди.

О том, что происходит в банковском секторе страны, об этапах его развития и «самочувствии» крупнейшего игрока на финансовом рынке – Банка ЦентрКредит рассказал его глава Владислав Ли.

- Владислав Сединович, в последнее время в стране происходит ряд глобальных изменений, одним из которых является переход к инфляционному таргетированию. Как вы относитесь к этой инициативе?

- Я бы назвал этот переход жизненно необходимым. За историю независимости Казахстана было проведено четыре девальвации, после которых наступал период стабилизации курса. К двум девальвациям мы и вовсе были не готовы, поскольку не успевали за экономическими переменами в мире. В итоге изменения, которые происходили в стране, не соответствовали внешней конъюнктуре. В этом смысле переход очень уместен, потому что курс должен приспосабливаться к изменяющейся экономической ситуации. Это основное, почему Казахстан должен был перейти на инфляционное таргетирование.

С другой стороны, для Казахстана имеется много ограничений в силу размера экономики и ее низкой диверсификации. Не секрет, что у нас примерно 40% экономики зависит от сырьевого сектора, а если оценивать доходы, эта цифра и вовсе достигает 60%. Также для перехода на инфляционное таргетирование необходима масса разных факторов. Сам Национальный банк неоднократно признавал, что для этого требуются механизмы, нужна стабилизация доверия, правильная коммуникационная стратегия и другие факторы, и это должно было быть сделано в среднесрочной перспективе.

Сегодня, к сожалению, экономические факторы и сама ситуация складываются не в пользу внедрения новой денежно-кредитной политики. Сказались и резкое обрушение цен на нефть, и прошлогодние политические события в Крыму, давление оказывал и падающий российский рубль, после чего отечественные предприятия стали испытывать трудности. Поэтому в какой-то момент перед государством встал вопрос: что делать? Отпустить тенге или сохранять валютную стабильность и смотреть на продолжающийся рост убытков в реальном секторе, что в итоге неминуемо привело бы к массовому банкротству предприятий и, соответственно, росту безработицы в стране.

Сегодня сложно оценить этот переход. Наверно, он не совсем получился. Первый месяц после объявления свободно плавающего курса Национальный банк отстранился от валютного регулирования, проводя чистую политику свободно плавающего курса, и мы видели резкие колебания национальной валюты. Я бы назвал этот период адаптацией. Вскоре, 16 сентября, регулятор вернулся на валютный рынок и стабилизировал курс, проведя валютные интервенции. Сегодня доллар находится на уровне 270 тенге, надеемся, что это будет некий базовый уровень курса.

- Кстати, говоря о возвращении Нацбанка на валютный рынок, были ли какие-то обсуждения в банковских кругах относительно списка игроков, которые проводили спекуляции на рынке? Каково ваше мнение по поводу публикации этой информации?

- Я уже однажды комментировал, что отношусь к этой информации, как к статистике. На самом деле этот список банков ни о чем не говорит. Это лишь перечень фининститутов, которые участвовали на валютном рынке, и сказать, что они спекулировали на рынке, не совсем правильно. Поскольку все заявки о покупке или продаже валюты, которые банки подают на биржу, они осуществляют по заявкам клиентов. И, как правило, у фининститутов позиция в конце дня около нуля.

Также у банков есть жесткие нормативы, в частности, нормативы открытой валютной позиции – она составляет 25% от капитала. Поэтому желание банка запастись валютой, как думают многие, ограничено требованиями самого регулятора. Так что с утверждениями о спекуляциях комбанков не могу согласиться.

- В последнее время в адрес Нацбанка звучит очень много критики в связи с переходом на новую денежно-кредитную политику. Особенно часто эта критика обрушивается на его главу…

- Не стоит обвинять Национальный банк в каких-то экономических потрясениях, поскольку вся ситуация – внешняя и внутренняя – не совсем благоприятная, о чем я говорил ранее. С момента прихода Кайрата Келимбетова в Нацбанк прошло почти 2 года, и многое было сделано для банковского сектора. Самая важная работа, на мой взгляд, была проведена по расчистке плохих займов, внесены изменения в законодательство и прочие меры по улучшению ситуации на финансовом рынке. В итоге уровень NPL снизился до 10%. Понятно, что были и технические процедуры за счет передачи БТА, но в целом этот уровень снизился. Банки вынуждены были под давлением регуляторов заниматься этой работой, что очень важно в нынешних условиях.

- Однако нужно отметить, что в этот раз правительство и Нацбанк проводят компенсационную работу по депозитам. Есть ли у вашего банка какие-либо результаты в этом направлении?

- Действительно, Национальный банк принял после провозглашения новой политики, на мой взгляд, беспрецедентное решение по компенсации тенговых депозитов. Если говорить о нашем банке, то почти 50 000 вкладчиков подпадают под эту программу на общую сумму 11,4 млрд тенге. На сегодняшний день уже переоформлены более 7 тыс. депозитов, в денежном эквиваленте это 2,8 млрд тенге. При этом работа продолжается. Как вы знаете, правительство продлило эту программу до 1 декабря текущего года.

- Если сравнивать банковский сектор сейчас и ранее, изменились ли на нем правила игры?

- Банк ЦентрКредит был образован еще при Советском Союзе, это был далекий 1988 год. В тот период как такового регулирования коммерческих банков не было. Только с обретением Казахстаном независимости сначала появился закон о Национальном банке, потом и о коммерческих банках. С этого момента, можно сказать, и началось формирование нормативно-правовой базы банковского сектора, этот этап продлился до середины 90-х годов. В это время вводилось пруденциальное регулирование, проводилась активная санация банковского сектора – количество игроков с примерно 200 сократилось до 60. На сегодняшний день работают 35 банков.

После 2000 года регулирование перешло на более высокий уровень, стали внедряться стандарты Базеля. Это был второй этап в банковском регулировании.

Третий этап начался после кризиса 2007-2008 годов, когда было ужесточено регулирование привлечения внешних займов, валютных кредитов и т. д. Сегодня, я думаю, мы стоим на пороге 4-го этапа, когда должны внедряться принципы Базель-3. Его отдельные элементы мы уже начали внедрять с 2015 года, но сейчас стоит вопрос о том, что в связи с кризисной ситуацией сроки окончательного внедрения принципов Базель-3, видимо, будут сдвинуты до 2017-20 годов.

Это эволюция изменений в части регулирования и развития банковского сектора, если же сравнить банки тех времен и сегодняшние – это небо и земля. Частные финансовые институты конца 80-х были мелкие, я бы даже сравнил их со сберегательными кассами и обменными пунктами. Сегодня же банки гораздо масштабнее – работают с пластиковыми картами, международными системами, иностранными банками, предлагают розничное и корпоративное кредитование, не говоря уже о переводных системах. Кроме того, фининституты очень активно работают с системами удаленного обслуживания. Сегодня игроки могут осуществлять такие операции, которые можно делать только при высокой степени институционального развития.

- Если сравнивать кризис 2007-2009 годов с нынешним, чем запомнился тот? Вынесли банки какие-то уроки? Готовы ли они к новым экономическим потрясениям?

- Я думаю, что к нынешнему кризису казахстанские банки более подготовлены, чем к предыдущему. Он показал, что наши банки очень зависели от внешних заимствований. Это неправильно, когда в структуре банковских обязательств более 50% составляли внешние обязательства. От такой напасти банковская система избавилась за последние 7-8 лет, снизив этот показатель до 15%. Я думаю, что банки извлекли урок, что обязательства не должны иметь высокую концентрацию в какой-то одной части и сегодня стараются диверсифицировать источники фондирования.

Второе, на чем обожглись фининституты, – это строительный бум и все сделки, связанные с недвижимостью. Сегодня даже кредиты под залог недвижимости выдаются более жестко – требуется первоначальный взнос, проходит жесткая оценка. Я полагаю, что качество банковского портфеля должно стать лучше после нынешнего кризиса, чем мы видели после 2007-2008 годов. Это второй урок, который бы я назвал.

Третье, над чем банкиры провели работу, – рационализация банковской деятельности, вопросы качества банковских бизнес-процессов, корпоративное управление и укрепление внутреннего контроля.

- Будем откровенны, пузырь на рынке недвижимости, раздутый всеми игроками, ударил не только по финансовым институтам, но и по простым людям. До сих пор преодолевая его, недавно Национальный банк принял решение провести рефинансирование займов того периода. Есть ли реальные результаты, что госпрограмма работает?

- Очевидно, что эта поддержка была необходима. Лучше любых рассуждений, на мой взгляд, это реальные цифры. С момента запуска госпрограммы нам подали заявки более 1100 заемщиков на сумму 7,62 млрд тенге, из них одобрено 585 заявок на сумму 3,17 млрд тенге. К сожалению, были и те, кому мы вынуждены были отказать, поскольку они не соответствовали требованиям госпрограммы. В целом же мы ожидаем, что нам удастся рефинансировать около 3,5 тыс. заемщиков на сумму 15,6 млрд тенге.

- Каким Банк ЦентрКредит вы бы хотели видеть в ближайшие 15-20 лет?

- Некоторые говорят, что будущее банков – это безофисные институты с высоким уровнем онлайн-обслуживания. И мы видим такой тренд на примере нашего интернет-банкинга StarBanking. Люди меньше обращаются в офисы, проводя операции самостоятельно. Сегодня, по нашим подсчетам, в нем зарегистрировано порядка 360 000 клиентов по Казахстану. Однако это не означает, что клиенты полностью откажутся от обслуживания в офисах, потому что им нужна связь с банком, как, например, с врачом. Опять же для людей вопросы безопасности и сохранности своих средств на первом месте, поэтому им требуется знать своих банкиров. В этом смысле, я думаю, будет найден баланс между теми, кто предпочитает обслуживаться онлайн, и теми, кто будет посещать офисы. Поэтому будущее БЦК, с одной стороны, лежит в развитии цифрового банкинга, а с другой – в повышении клиентоориентированности, то есть высоком сервисе и тесной связи с клиентами.

- Не так давно общались с российским банком. Они как раз запустили онлайн-банк, у них два офиса: один в Москве, второй в Новосибирске…

- Да, таких примеров много, поскольку, если продаешь кредитные продукты, то в принципе офиса может и не быть. Но модель нашего банка универсальная. Мы принимаем депозиты, выдаем кредиты, осуществляем переводные операции. У нас масса продуктов, поэтому в нашем случае сохранение офисов необходимо. Другой вопрос, что они должны быть рационализированы. Мы хотим, чтобы в наших территориальных офисах сотрудники в большей степени работали с клиентами, а головной банк должен стать сервисным центром для обслуживания фронт-офисных отделений. Что-то получается, что-то нет, но мы стремимся к этому.

- И все-таки универсальность или нишевый подход сегодня более выигрышный?

- Я соглашусь с тем, что универсальные игроки менее поворотливы, а нишевые игроки более динамичные и подвижные. Они по определению должны быть специалистами в своем направлении.

Но, на мой взгляд, банк должен быть более диверсифицированным и не должен зависеть от обязательств одной группы вкладчиков или кредиторов, будь то население, государственные компании или внешние заимствования. В этом смысле диверсификация обязательств дает устойчивость.

Это же касается и активов банка. В экономике имеются разные периоды развития, во время ее роста увеличивается спрос на потребительское кредитование и на кредиты МСБ. Когда происходит спад, спрос снижается. Таким образом, и среди заемщиков нужно проводить диверсификацию. Хотя, говоря откровенно, для банкира важный вопрос – не то, к какому типу или сегменту принадлежит клиент, а то, что он должен быть первоклассным заемщиком.

В идеале я бы давал кредиты тем людям, которые в них не нуждаются. Многие берут кредиты под каким-то эмоциональным воздействием, на свадьбу, например. Я бы рекомендовал хорошо подумать и взвесить все за и против, прежде чем брать заем.

- Недавно Минэкономики объявило о том, что планируется приватизация Жилстройсбербанка. Как вы оцениваете это решение?

- Я не вижу ничего противоречивого в том, что у ЖССБК появится стратегический инвестор. Это принесет и дополнительную компетенцию, и дополнительный капитал. Я думаю, это будет полезно. Если честно, я не верю в государственные банки.

- Почему?

- Хотя в России эта система работает, там много госбанков и у них преобладающая доля на рынке. Но тем не менее, как показывает практика, уровень плохих кредитов или кредитов, выданных по политическим соображениям, например, для сохранения рабочих мест или поддержки предприятий, намного выше, чем в комбанке. В конце концов эта нагрузка приводит к тому, что эти госбанки становятся проблемными. Кроме того, уровень помощи от государства этим институтам несравнимо больше, чем частному сектору. Когда же речь идет о коммерческих банках, то всегда существует прагматизм: «взял деньги – верни». Безусловно, есть и варианты господдержки частного сектора, но опять же на возвратной основе. Если же деньги не возвращаются, это приводит к смене акционеров и потере собственниками своих первоначальных инвестиций. Степень ответственности у частного бизнеса очень высокая, потому что люди рискуют своими инвестициями.

- Говоря об инвестициях, вашим основным акционером является Kookmin bank, как складываются ваши отношения с корейским банком?

- Как вы помните, наши отношения с корейским банком начались в 2008 году после продажи части акций БЦК. Сделка пришлась на период разгара кризиса, который, конечно, был не самым лучшим моментом для инвестирования. Однако еще тогда председатель Kookmin bank отметил, что в мире происходят кризисные явления, но банк нацелен на долгосрочное сотрудничество. Корейский акционер не рассматривал БЦК как краткосрочную инвестицию, что и подтверждает сегодняшнее присутствие корейского акционера в составе БЦК.

По сути, ведь приобретение доли в нашем банке позволило Kookmin bank расширить свое присутствие за рубежом. Кстати, сегодня у корейского банка очень много подразделений, которые находятся за пределами Кореи – это и Китай, Вьетнам и Индонезия, в Лондоне есть свой банк. Kookmin – второй крупнейший игрок в Корее с общими активами около $250 млрд и капиталом $20 млрд. Если взять все активы банковской системы РК, то они несопоставимы с корейским банком.

Если говорить о присутствии работников Kookmin bank в БЦК, то на сегодняшний день порядка 50% топ-менеджмента составляют сотрудники корейского банка. Это главный финансовый директор, директор по кредитным рискам и IТ-директор. В этих областях они осуществляют контроль и управление ежедневной работой банка. Прикомандированных сотрудников порядка 20 человек, которые работают на разных должностях. Команда Kookmin очень многое делает для внутреннего институционального улучшения банка. За это время мы провели около 20 проектов – в сфере маркетинга и управления кредитов, операционной деятельности, усиления аудита и комплаенс-контроля. Другими словами, эти проекты были проведены для того, чтобы подтянуть БЦК к стандартам, которые существуют в Kookmin bank в части менеджмента. Это самое главное. Какие-то совместные задачи уже были завершены, какие-то в процессе завершения. Надеюсь, в конце этого года мы запустим нашу новую IТ-систему, над которой мы работаем почти полтора года.

За время сотрудничества с Kookmin bank появилось много новых продуктов, Например, StarBanking, о котором я упоминал, тоже продукт нашего совместного творчества и работы.

Также с 2011 года мы направляем своих сотрудников для обучения в Корею. Мы обучили уже более 400 сотрудников банка, в том числе топ-менеджеров и линейных менеджеров.

В целом наше сотрудничество проходит в разных областях и направлено на то, чтобы сделать БЦК современным, высокотехнологичным банком. Возвращаясь к вашему вопросу о том, каким банк будет в будущем, мне бы хотелось видеть его современным банком, который ничем не будет отличаться от западных банков, а молодые специалисты считали бы БЦК самым престижным местом для работы. У нас для этого есть возможности. На сегодняшний день 10% акций принадлежит Международной финансовой корпорации (IFC) и Kookmin – 42%.

- Имеется ли у вас пример иностранного банка, который вам очень импонирует, этакий банк-фаворит?

- Мне нравится модель испанского банка Santander. Несмотря на то, что Испания не очень большая страна, этот фининститут входит в число мировых банков и развивается не только у себя на родине, но и за рубежом, например, в странах Европы и Латинской Америки. За свою историю он превратился в глобальный банк, наряду с такими финансовыми гигантами, как Citi, BNP Paribas и другими известными мировыми банками. Для меня Santander – это пример того, как локальный фининститут смог вырасти и стал значимым, успешным игроком на мировой финансовой арене.

- Продолжая тему предпочтений, какие книги вы любите читать и считаете своими настольными?

- У меня нет какой-то определенной книги, которую бы я назвал настольной. Если я читаю какую-нибудь книгу, то она и является моей настольной в этот момент. Из последней литературы, которую я прочитал, – это «Биография Стива Джобса» Уолтера Айзексона. Очень интересная и познавательная для меня книга. Я, например, уже отношу себя к людям старшего поколения, а здесь узнал много нового про современные гаджеты. Деятельность Стива Джобса – это пример инноваций, бизнеса и умения понять, какие потребности имеются у людей. Это самое ценное для всех предпринимателей и в этом заключается уникальный талант Стива Джобса.

Конечно, не мог оставить в стороне книги о финансовых кризисах. Читал их, чтобы извлечь выводы, почему это произошло и как этого избежать. Например, года два назад с удовольствием прочитал книгу «Колоссальный крах здравого смысла. История банкротства банка Lehman Brothers глазами инсайдера».

Есть книги, которые читал еще в молодости, не так давно перечитал роман-антиутопию Джорджа Оруэлла «1984». Раньше она воспринималась как антисоветская пропаганда, а сегодня для меня это более философская литература, которая заставила над чем-то задуматься.

- Описанный в книге Оруэлла тоталитарный режим не свойственен вам в работе? На каких принципах строите свою работу с сотрудниками?

- Наверно, в первую очередь на доверии. У нас в банке есть 4 корпоративные ценности, которые мне лично очень близки. Их должен придерживаться каждый сотрудник нашего банка. Звучат они так: честность, профессионализм, оперативность и доброжелательность. Эти ценности мы выбирали всем банком методом открытого обсуждения. Причем именно в таком порядке: доверие к людям должно основываться на каких-то критериях – это в первую очередь порядочность и честность наших сотрудников. Второе: если делаешь работу, то делай ее хорошо. Третье: даже если делаешь хорошо, нужно еще делать ее быстро. Если не получается быстро, то нужно объяснять людям почему процесс завис и когда мы его завершим. Ну и последнее – доброжелательность – свою работу нужно делать с улыбкой. Это, конечно, не всегда легко, но мы стараемся достичь такого уровня.

- Что вы могли бы порекомендовать молодым банкирам?

- Для успешной карьеры нужно набраться терпения. Очень многим молодым специалистам мешает стремление получить все и сразу. В жизни так не бывает. Для того чтобы стать генералом, нужно побыть и рядовым, и лейтенантом – пройти все ступени, получить опыт. Для этого необходимо запастись терпением и любить свою профессию.
Возврат к списку новостей

Рекламодателю