«Если человек сопротивляется изменениям, его надо увольнять»

Внедрение digital в большой компании должно вести к резкому росту выручки. К такому выводу пришли участники конференции «Гибкое управление проектами в банках», организованной информационным агентством Bankir.Ru, которая проходит 24 октября в Зиларт-холле.

«Вот появится окошко - и впишите нас туда»

Что нужно делать, чтобы гибкие подходы – agile - работали в банках? Как это не банально звучит, но нужно менять менталитет людей, которые в банке работают. Например, раньше спонсоры давали деньги на проект и ждали результат. А мы пытаемся им объяснить, что и спонсоры тоже несут ответственность за успех этого проекта, заявил управляющий директор департамента по управлению изменениями Росбанка Евгений Зубков.

«Мы столкнулись с бюрократией, и это осложнило многие шаги. Накопив опыт, мы поняли, что многие проблемы нужно решать быстро, а бюджетирование, например, расписано вперед на полгода», - отметил он.

Зубков признал, что  настроить хороший проект на работу с внешним миром в таком большом банке, как Росбанк, сложно, так как у кредитной организации много внутренних систем и команд. Поэтому совместить разработку с 5-6 интеграциями сразу нереально. «У каких-то команд есть букирование на 5-6 месяцев вперед, и они не могут влиться в проект сразу. Мне было сказано – вот через пять месяцев у нас появится окошко – и впишите нас туда. Задача с интеграцией в Росбанке пока рождает наибольшие сложности», - сказал Зубков. При этом он считает, что не все процессы в банке можно сделать в режиме agile.

«Разработчик не понимает смысла задач, которые делает»

Руководитель собственной разработки Tinkoff.ru Андрей Шелехин отметил, что в этом банке нет отделений, но при этом в нем удаленно работают  9 тыс. сотрудников. И эту работу надо организовать.  Для организации удаленного труда нужны свои разработки, которые нельзя просто взять и купить на рынке.

В идеальном мире разработка не вносит никаких задержек в процесс создания ценности. В реальности есть три пункта разработки, которые выделил Шелехин – задача реализуется прогнозируемо и с приемлемой для бизнеса скоростью, разработка успевает реагировать на возникающие изменения, не сбавляя темп бизнеса, а с ростом функционала скорость выпуска новых фичей как минимум не падает.

«Мы измеряем время, которое проходит от возникновения идеи и до выхода на прод, и меряем емкость выпускаемых задач в единицу времени. Если разработка фичи занимает неделю, а мысли про ее создание – три месяца, то не надо еще тратить время на ее доводку», - объяснил Шелехин.

Кроме того, в Тинькофф-банке  измеряют количество примерочных багов, которые возникают в разработке,  а также соотношение времени разработки и времени исправления багов.

«Мы в командах раз в две недели создаем анализ ретроспективы, и по пунктам разбираем, кто за какое решение ответственный. В основе любых изменений должна лежать выявленная, описанная и разобранная проблема», - считает Шелехин.

Есть проблема в том, что разработчик не понимает смысла задач, которые делает. Заказчик приходит к ИТ-специалисту с готовым решением своей проблемы, не объясняя, зачем это ему, заказчику, нужно. Поэтому пропадает возможность найти более простое и быстрое решение за счет знаний и экспертизы разработчика. Потом допускаются ошибки в постановке задачи, приводящие к багам. Падает качество архитектуры и растет стоимость владения кодом, исчезает ответственность за результат и желание делать разработку хорошо, отметил представитель Tinkoff.ru.

Мы снижаем стоимость выката релиза: минимизируем ручные действия, внедряем DevOps инструменты, уходим от монолита к сервисной архитектуре, автоматизируем тестирование. Мы визуализируем процесс, формируем небольшие сфокусированные команды – аналитик, пара разработчиков, тестировщик, иногда – дизайнер, когда он нужен. Эти маленькие команды общаются в своем небольшом кругу и видят вклад и недостатки каждого. В маленьких командах сразу видно, кто тащит, а кто не тащит работу, уверен Шелехин.

Мы используем корпоративный менеджер, регулируем доступность участников, накапливаем знания – скринкасты, wiki, автоматизируем рутинные действия.

«Процесс построен так: когда разработчик фичу разработал, и говорит – «она готова», приходит бот, разворачивает фичу, и говорит тестировщику – «готово, тестируй». Тестировщик работает и говорит – ок, все хорошо. Потом снова приходит робот и пытается залить фичу в работу. И вот если на этом этапе возникают косяки, то только тогда мы дергаем разработчика, чтобы он что-то в своей фиче поправил. Так мы рациональнее используем время разработчика», -  пояснил Андрей Шелехин.

«Мы уходим из мира стабильности и комфорта»

Модератор первой сессии, head of AI в МТС Аркадий Сандлер спросил у Шелехина о том, как часто от него уходят разработчики. На что тот ответил, чтон не помнит ухода разработчиков, и банк, наоборот, сейчас набирает специалистов.

Начальник отдела исследований и разработок в «Ак Барс цифровые технологии» Ярослав Шуваев рассказал об опыте внедрения agile в своей практике. Он отметил, что в банках работает раздвоенная мораль, так как менеджмент кредитной организации живет в своей метрике, а ИТ-специалисты - в своей.

«Есть ли конкретный пример – сделали, например, вы в банке то-то и то-то, и прибыль увеличилась на столько-то?» – спросили у спикера в телеграмм-боте BankPM2017.

По словам Шуваева, такие случаи были.  Например, был полностью написан мобильный банк, что позволило уйти от коробочного решения. «Над ним работало не так много народу, и весь его «фарш» был сделан за год. А стоимость этого мобильного банка была дешевле, чем покупать решение у вендора», - рассказал Шуаев. Аркадий Сандлер спросил, чье это было решение - уйти от вендоров: чье-то директивное, мол, мы теперь независимые, или влияние рынка? На это Шуваев ответил, что проще и дешевле держать свою ИТ-команду внутри банка, чем содержать топ-менеджеров вендора.

Шуваев также отметил, что банки стремительно превращаются в ИТ-компании, на что Сандлер возразил, что сейчас ИТ-компаниями стремятся стать практически все. Сам Сандлер отметил, что работает в большом телекоме, и тот тоже превращается в ИТ-компанию. Но ни для телекома, ни для банка – это не цель. Все-таки и банк, и телекомы должны оставаться сервисными организациями.

«Много ли вы видели примеров успешных запусков проектов в больших компаниях?», - спросил у аудитории директор по digital «Ростелекома» Вячеслав Благирев.  По его словам,  сейчас как только большой проект создается, он тут же устаревает. При этом еще и руководство в крупной организации меняется примерно раз в два с половиной года. Мы сейчас уходим из мира стабильности и комфорта и переходим в жизнь в мире Vuca - в ситуации нестабильности и неопределенности, этот термин придумали американские военные.

Ростелеком запустил шесть гибких проектов за  восемь месяцев. Например, в Санкт-Петербурге создан сервис онлайн-переезда. Это полностью agile-проект, который позволяет в онлайне перевести все услуги телекома из одной квартиры в другую. Этот проект повышает лояльность клиентов – после его внедрения люди перестали при переезде менять провайдера.

«В бою нет времени бояться, надо просто идти и делать. Поэтому agile – это история про «здесь и сейчас». О том, что надо идти и делать», - отметил agile coach «Ростелекома» Олег Егоркин. При этом его коллега Вячеслав Благирев считает, что при внедрении digital выручка компании должна расти кратно.

Не надо делать большие и классные проекты. Делайте по чуть-чуть, но непрерывно, полагает руководитель центра качества Альфа-Банка Антон Исанин.

Аркадий Сандлер спросил: получается так, что для того, чтобы все гибкие методы заработали, надо устроить несколько публичных казней? На что Исанин ответил, что все проблемы – в голове, и именно голову надо «менять». А если человек сопротивляется изменениям, его надо увольнять.