В непростые времена надо вкладываться в будущее

08.02.2016

Источник: Bankir.ru

Руководитель дирекции информационных технологий Райффайзенбанка Андрей Попов рассказал Bankir.Ru о том, как во всеоружии встретить перемены, о необходимости учиться у Google и планах сотрудничества с финтехстартапами.

— Чем запомнился 2015 год? Что из планов удалось воплотить, а что нет?

— За последние год-полтора мы научились тому, что все планы подвергаются пересмотру. И зачастую неожиданно. В конце 2014-го казалось, что все худшее позади, но теперь понимаешь, что окружающая действительность удивлять не разучилась.

В 2015-м году мы много занимались не только технологиями как таковыми, но и корпоративной культурой и архитектурой IT-команды. Использование (или неиспользование) проектного подхода, правильное построение модели аллокации — все это, несомненно, важно. Но еще важнее люди, которых мы хотим видеть в IT банка, и как они должны работать, чтобы наши партнеры по бизнесу и клиенты получали максимальную выгоду. И что нам делать с имеющейся командой, чтобы она выходила на необходимый уровень ожиданий.

В конце 2014 года я сказал коллегам, что хочу в обозримом будущем получить в банке лучшую команду IT на российском финансовом рынке. Что такое лучшая команда? А — та, в которой и с которой люди хотят работать. В — потому что здесь интересно и комфортно. С — потому что она очень хорошо делает свою работу.

— Какая из культур вам ближе — традиционная, иерархичная, waterfall, или гибкие методики — scrum, канбан и прочие?

— Я бы их не противопоставлял. Культура — это вопрос не функций, а отношения к тому, что ты делаешь. Можно работать программистом с 9 до 18 и не слишком задумываться об общих целях и задачах. Свое задание выполнил — вот и славно. Можно быть специалистом поддержки, который просто закрывает заявки в заданные сроки, и дальше трава не расти. И можно на той же позиции вытрясти душу из разработчиков, но сделать так, чтобы проблема на стороне клиента действительно была устранена.

Человек не смартфон, его нельзя быстро «перепрошить». Да и у смартфонов с прошивками в последнее время бывает не все гладко. Поэтому мы, с одной стороны, даем возможность тем, кто уже работает в Райффайзенбанке, проявлять себя и получать обратную связь. С другой — ищем и находим неравнодушных профессионалов.

Что касается методик, используем всё и там, где это имеет практический смысл: Agile, кросс-функциональные команды, DevOps. Кросс-функциональные команды очень нужны в таких динамичных областях, как разработка мобильных и интернет-приложений. Они позволяют сблизить бизнес с IT-отделом, да и внутри последнего наладить более тесные связи между разработкой, тестировщиками, поддержкой, инфраструктурщиками и т. д.

Для большинства людей очень трудно делать проект длиной 12 месяцев. Как говорит Дэвид Аллен, «проект сделать сразу нельзя, можно сделать только следующий шаг». Поэтому и цели для большинства людей надо ставить на более короткий срок. Мы больше года экспериментируем с рядом команд, сократив горизонт планирования для конкретных менеджеров до трех-четырех месяцев. Параллельно сокращая число задач на этот период, выбирая наиболее приоритетные. Такой подход позволяет держать команды в тонусе и хорошо показывает заинтересованность менеджера в своих результатах.

— Как часто вы накатываете изменения в продуктах?

— Это очень сильно зависит от самого продукта и необходимости изменений в нем. Но в среднем важные изменения происходят раз в два месяца.

— То есть пореже, чем Facebook или Google…

— Конечно, реже. Но это не значит, что мы не учимся у них. Пример интернет-гигантов показывает, как должна функционировать организация не 70-х годов прошлого века и даже не на рубеже XX и XXI веков. Их опыт — это то, что возникает прямо сейчас. Это организации, умеющие работать в очень быстро меняющемся мире.

Кстати, Agile в разработке мы применяем именно ради быстрой адаптации к изменениям. Возможно, 30 лет назад каскадный метод имел смысл, потому что он давал иллюзию контроля (хотя автор метода сам же его в итоге и проклял). Agile многих пугает: мол, как же так, не писать требования! Мы их, конечно, пишем, но не на полгода разом, а в достаточном объеме, чтобы реализовать задачи на две-три недели. Та же история и с целями: мы по-прежнему знаем, чего хотим достичь через 12 месяцев. Но идем к этому маяку шаг за шагом.

— У вас большой IT-отдел?

— Более 400 человек штатных сотрудников. Есть немало IT-компаний, где работает меньше.

— А есть смысл держать такое количество людей в штате сегодня?

— Да, и кроме того мы плотно работаем с вендорами. Например, в 2015 году мы запустили в Омске совместную разработку с Luxoft. Есть и другие партнеры.

Я не считаю, что вся экспертиза должна быть внутри компании. Как минимум по двум причинам. Во-первых, ты не можешь знать все сам. Какую-то экспертизу, особенно если ее надо получить быстро, лучше приобрести через внешнего партнера. Во-вторых, работа с привлеченными сотрудниками дает гораздо большую гибкость по выращиванию команды, срокам, бюджетированию и т. д.

Дальше уже надо оценивать — если речь идет о стратегическом опыте, его надо выращивать внутри организации. Если нет, то привлекли людей со стороны, решили задачу и пошли дальше. У нас должна оставаться ключевая экспертиза.

— Хватает денег на развитие внутренней экспертизы? В наше-то непростое время?

— Хватает. В непростые времена надо вкладываться в будущее. У нас соотношение затрат на поддержку и развитие 60 к 40.

— Ваши коллеги из Альфа-банка привлекают к разработке приложений и сервисов стартапы, экспериментируют с Big Data и вообще делают вещи, не очень традиционные для банковской среды. Как вы относитесь к таким опытам?

— Мы считаем их очень интересными и сами начали экспериментировать с этим в 2015 году, хотя и не так громко, как Альфа-банк или Сбербанк. У нас более консервативный имидж, чем у коллег. Тем не менее сотрудничество со стартапами я считаю очень нужным. В перспективе 10–15 лет банки вряд ли останутся такими, какие они сейчас. Не соглашусь с Германом Оскаровичем, считающим своими конкурентами Google и Apple, вряд ли им вообще интересно становиться банками. Но зарегулированность банков может превратить нас во что-то вроде естественных монополий и лишить возможности получать серьезную прибыль. То есть, конечно, определенная норма прибыли сохранится, но существенно ниже, чем все привыкли.

А значит, надо менять себя. Ладно, пусть я естественная монополия, но я все равно должен надежно переводить деньги из пункта A в пункт B. И представлять какую-то особенную ценность для клиента.

— То есть стать «Мосэнерго» и немного Tesla?
— Именно. Ведь электричество откуда-то брать надо. Но чтобы продавать дополнительные продукты, нужно какое-то инновационное производство.

Поэтому мы начали адаптировать нашу внутреннюю инфраструктуру для взаимодействия со стартапами. И в 2016 году развернемся в полной мере.

— В конце года мобильное приложение R-Mobile и интернет-банк R-Connect начали меняться быстрее, чем обычно. С чем это связано?

— Наверное, со стороны это более заметно. Весь 2015 год мы много времени тратили на внутреннюю реорганизацию и, самое главное, структурные изменения внутри приложений. Мы готовили их к переходу на новую платформу, которая выйдет в середине 2016-го. Сейчас, когда вся предварительная работа закончена, мы снова стали больше времени тратить на развитие сервисов.

— Реально перевести ваши сервисы в облака? И, в частности, в публичные облака?

— Облака — абсолютная данность, никуда от них не деться, использовать надо, и, главное, они дают реальную возможность экономии.

Публичные облака можно использовать, если мы сами можем контролировать доступ к конфиденциальной информации. Или, как вариант, можно хранить в облаке заведомо не конфиденциальную или обезличенную информацию. Самый простой пример — тестовые девелоперские среды.

Можно использовать облака для обработки больших объемов некой численной информации, где нет привязки к конкретным клиентам: рисковые параметры, BI, CRM.

Сами пока этого не делаем в первую очередь потому, что выстраивание механизма обезличивания данных и последующего сращивания их с персонифицированной информацией требует времени. Мы как раз сейчас над этим работаем. Кстати, с гибридными облаками надо работать именно по такому принципу.

Частные облака активно применяем. 94% наших пользователей использует VDI, ни в одном офисе и ни в одном отделении Райффайзенбанка нет рабочих станций. Это решение закончили в 2015 году, и оно обеспечивает просто феноменальную гибкость. Не требуется никакой поддержки в полях, все происходит на уровне дата-центра.

То, что мы выстраиваем сейчас на платформе IBM Power, Intel, мы изначально готовим к использованию в облачных средах.

Также применяем open-source-решения для баз данных, PostgreSQL. Для внутренних задач пока используем и Oracle Red , но по мере изучения PostgreSQL будем его шире применять.

Индустрия вообще движется от проприетарных решений, требующих определенного сочетания софта и железа, к более открытым.

— Blockchain, Bitcoin — входят ли они в зону интересов?

— Сам Bitcoin — это просто частная реализация, причем довольно затратная и ограниченная. Но blockchain как подход к распределенному хранению выверяемой информации, которую невозможно подделать, очень интересен. Абсолютно все платежные системы смотрят на blockchain и с опаской, и с предвкушением. Потому что это возможность существенно снизить издержки.

Если же мы хотим построить систему расчетов на blockchain, то начинать строить должен, конечно же, Банк России. После этого на фундаменте вырастет само здание, в постройке которого мы, конечно же, примем участие.
Возврат к списку новостей

Рекламодателю