Открытие Digital

13.04.2016

Источник: Bankir.ru

Алексей Круглов, старший вице-президент банка «Открытие» и руководитель подразделения «Открытие Digital», рассказал порталу Банкир.Ру о том, как происходит оцифровка банковского бизнеса, какие люди для этого требуются и почему догмы Agile не стоит воспринимать слишком серьезно.

— На табличке у входа в ваш офис написано «Открытие Digital». Что же это такое?

— «Открытие Digital» изначально создавалось как бизнес-подразделение банка, но очень быстро пришло понимание, что бизнес и IT надо соединять. В результате львиная доля людей, которые у нас работают,— это разработчики, аналитики, системные архитекторы. Остальные отвечают за бизнес. То есть тезис о том, что в будущем бизнес должен сесть рядом с IT, реализован на практике, и дался нам довольно легко.

Не весь коллектив работает в Москве: у нас также есть филиал в Саратове. Исторически все IT банка было сконцентрировано именно там, и когда возникла идея все собрать в «Открытии Digital», мы решили не отказываться от проверенных людей в Саратове и не перевозить всех в Москву. Тем более что сейчас есть масса каналов для эффективного взаимодействия на расстоянии.

Организационно ребята из ИТ продолжают числиться за своими отделами в банке. Но при этом они каждый день взаимодействуют с бизнесом и, фактически, работают как scrum-команда.

Поддержка наша тоже сидит отдельно, в Саратове.

— Какова основная задача подразделения?

— В первую очередь это развитие. Банк выбрал для себя следующую несложную стратегию: хотим меньше тратить и обеспечивать лучший сервис, на котором, соответственно, удается больше зарабатывать.

Меньше тратить означает не строить новые отделения и даже, возможно, переформатировать некоторые из существующих, переведя обслуживание в удаленный канал.

Больше зарабатывать — значит дать людям через удаленный сервис лучшее обслуживание, вызывающее набор положительных эмоций. И, соответственно, поощряющее к дальнейшему использованию сервисов. Мы переводим и обслуживание и, насколько возможно, продажи в digital.

— А сколько вас было сначала?

— Человек пять или шесть. Моя трехлетняя история работы в банке довольно разнообразна. Три года назад банк был меньше, чем сейчас. Бизнес был менее сложным. И в начале мой круг задач был заметно шире, чем сейчас. По мере роста появилось больше возможностей для концентрации, и сейчас я занимаюсь только Digital. А изначально карьера развивалась в маркетинге.

У нас пока три команды: интернет-банк, мобильный банк и все приложения, сайт и привлечение клиентов.

Всего здесь 37 человек по линии ИТ, 18 человек в бизнес-команде. Есть настоящий хакер, отвечающий за безопасность продуктов. И еще более 30 незаполненных вакансий.

— Вакансии открыты давно?

— В конце прошлого года.

— И сколько человек удалось привлечь за это время?

— Буквально на днях вышло трое, и еще четыре вакансии заполнили внутренними кандидатами.

— Вы довольны темпами?

— Нет, совсем не доволен. Но мы не «покупаем» людей, потому что бюджет имеет разумные ограничения. Кроме того, даже если человек действительно хороший разработчик, не факт, что ему у нас понравится. Кто-то не готов работать в Scrum, потому что им комфортнее в стандартной структуре: линейный ИТ-руководитель, формальные ТЗ, регламентированные процедуры взаимодействия с людьми из бизнеса.

Есть специфические требования и к знаниям кандидатов, но их немного. Всего одна из АБС, которую банк использует, не очень массовая — по ней круг специалистов не самый широкий. Важный момент: наши разработчики «пилят» не только интернет-банк, мобильный банк и сайт, но еще и АБС. То есть команда умеет работать на всем ландшафте. Когда высокоуровневые решения требуют изменений на уровне core-систем, мы вносим изменения в core-системы.

— Это довольно необычно. Чаще рассказывают о противостоянии разработчиков интернет-банка и мобильных решений с суровыми стражами АБС.

— Да, звучало такое мнение. Но те, кто дорабатывает АБС, люди, что называется, бывалые. Они даже в среднем старше, чем фронтовые разработчики. К ним есть ряд governance-требований, не позволяющих внести какие-то разрушительные изменения.

Также мы работаем в общем release-train IT. Чтобы нас в него вписать, пришлось поменять сам механизм. Раньше релиз ставился раз в два месяца, и готовился он в waterfall. Теперь минорные релизы выходят один раз в две недели, и наш ритм спринтов синхронизирован под них. И в этом цикле есть определенное количество элементов, ограждающих нас от нас самих. Если в нашем спринте содержатся какие-то очень серьезные изменения, иногда ждем мажорного релиза, наступающего раз в два месяца.

Все как-то успокоились на том, что ищем вменяемых людей, ставим им понятные ограничения и контролируем результат. С каждой итерацией становимся лучше.

— То есть вы не лаборатория, цель которой создавать что-то новое и прорывное, а нормальное бизнес-подразделение?

— Мы не называемся лабораторией. В том числе и потому, что занимаемся поддержкой уже имеющихся решений. Но в то же время создаем много нового, решая вполне приземленные проблемы. Такой подход сохраняет нам связь с реальностью, при этом дает достаточный простор для творчества. Возможно, однажды мы создадим у себя подразделение, занимающееся только экспериментами. Но сейчас у банка имеется много важных сугубо прикладных задач.

— Какие, например?

— По задачам все просто: мы оцифровываем весь бизнес и продажи. Переделываем процессы под digital.

У нас есть KPI: продавать определенное количество продуктов и зарабатывать определенное количество денег.

— Каково соотношение бюджета поддержки и бюджета развития?

— Мы практически полностью в бюджете развития, а затраты на поддержку минимальны.

Процесс, в котором мы решаем, на что тратятся ресурсы, выглядит так. Мы общаемся со всем банком, и в ходе этого не прекращающегося диалога сверяем цели.

Например, мы хотим сделать 20 функций в мобильном приложении. А розница хочет научиться продавать какие-то услуги через это приложение. Мы смотрим и видим, что пять пунктов полностью совпадают, а по оставшимся 15 тоже особых противоречий нет. Если мы все это сделаем, у розничного бизнеса появятся новые возможности продаж. Остается лишь совместно расставить приоритеты. Но, повторюсь, у нас есть KPI по зарабатыванию денег. Поэтому, включая фантазию, мы все же придерживаем ее безудержный полет. Выигрывать конкурсы смелых инноваций, конечно, надо, однако и о бизнесе забывать нельзя.

Пока мы каждый месяц показываем определенную цифру заработков, можем сами расставлять ежедневные приоритеты. Главное — не забывать рассказывать остальному банку о своих планах.

— А чем всерьез гордитесь?

— Мобильному приложению «Открытия» чуть больше года. 15 месяцев назад своего приложения не было вообще. Мы гордимся тем, что с момента принятия решения о его выпуске до App Store прошло всего 10 месяцев. Это неплохой темп даже по меркам стартапа. И за продукт было не стыдно.

Второй повод для гордости — версия для Android еще через два месяца. Изначально feature gap между версиями был минимальный, а сейчас он отсутствует полностью.

Третий повод — 10 месяцев назад в интернете не продавалось ни одного нашего банковского продукта. Сейчас это до четверти продаж по некоторым продуктам. Есть еще много, чего улучшать, но бизнес уже есть и работает.

Среди инноваций стоит упомянуть, что мы первыми сделали поддержку Touch ID в приложении. Ближайших конкурентов опередили ровно на неделю (кстати, это был Сбербанк).

— А у вас сейчас прямо настоящий Scrum?

— Скажем так, с элементами здравого смысла. Насколько я смог понять, изучив опыт западных коллег, все компании, реально применяющие Scrum, взяли из методологии все, что у них работает, а от остального отказались.

С waterfall переходили, конечно, не без труда. Первые полгода было тяжеловато, но потом жизнь наладилась.

Разным людям пришлось прокачиваться по разным компетенциям. Кто-то был силен в самом продукте, кто-то знал, где и как заработать деньги, у кого-то была тяга к IT-управлению.

— Что вы имеете в виду, говоря о «Scrum с человеческим лицом»?

— Scrum довольно догматичен. В гайдах говорится, что либо все, либо ничего. Не думайте, делайте так, как тут написано.

Но быстро выяснилось, что жесткость не так и критична. Например, мы не сидим в одном месте, как записано на скрижалях Scrum, у нас распределенная команда. Не все группы проводят daily standup. Некоторые сказали: мы вроде все сработались, зачем нам это? Мы подходим к Scrum-guide со своих позиций. И ценность людей в Саратове для нас очень высока — точно выше, чем безукоризненное следование правилам.
Возврат к списку новостей

Рекламодателю