Новый отчёт The Boston Consulting Group вышел под названием «Мировой корпоративный банковский бизнес: как достичь успеха с помощью цифровизации»
Согласно выводам нового отчёта The Boston Consulting Group (BCG) под названием «Мировой корпоративный банковский бизнес: как достичь успеха с помощью цифровизации» (Global Corporate Banking 2018: Unlocking Success Through Digital), необходимость цифровизации остро ощущается теперь и в сегменте корпоративного банковского бизнеса. Топ-менеджерам банков придется сделать сложный выбор: предпринять активные действия либо подвергнуть риску жизнеспособность профильного бизнеса.
В отчёте проанализированы общее состояние и ключевые тенденции корпоративного банковского сектора. Согласно результатам исследования, банки вступают во вторую фазу цифровизации: им необходимы согласованная стратегия и комплексные программы цифровой трансформации. Руководство должно выработать свое видение будущего развития организации, изучить новые бизнес‑модели, определить роль банков в новой цифровой среде и сделать соответствующие инвестиции. Отчёт также описывает четырёхэтапную программу действий, которая может помочь банкам выбрать правильное направление развития в будущем.
- Для корпоративных банков финансовые ставки очень высоки, — считает Карстен Баумгертнер, глобальный руководитель экспертной практики BCG в сегменте корпоративного банкинга и соавтор отчёта. — По нашим прогнозам, в ближайшие пять лет 30% выручки в традиционном корпоративном банкинге будет получено исключительно через цифровые каналы.
Некоторые банкиры начинают осознавать, какие задачи им предстоит решить. В ходе проведённого компанией BCG опроса руководителей в корпоративном банковском секторе (Corporate Banking Executive Survey) на тему цифровизации, подавляющее большинство респондентов (86%) заявило, что цифровизация изменит как конкурентную среду, так и экономику их банков. При этом менее половины (43%) опрошенных сообщили, что у них есть чёткая стратегия цифровизации. Лишь 19% считают, что их организации обладают цифровыми возможностями, которые позволяют им лидировать на рынке.
Борьба за создание ценности
В 2017 BCG провела сравнительный анализ эффективности в корпоративном банковском бизнесе (Corporate Banking Performance Benchmarking), в котором оценивались показатели примерно 200 подразделений корпоративного банкинга, предоставляющих услуги малым, средним и крупным компаниям. Этот анализ показал, что у значительной части банков снижается прибыль, особенно в сегментах среднего и крупного бизнеса. По итогам исследования выяснилось, что размеры прибыли сокращаются в целом у 45% подразделений корпоративного банковского обслуживания по всему миру, хотя показатели и были различными в зависимости от конкретных регионов. В Западной Европе о снижении прибыли сообщили 57% подразделений корпоративного банковского обслуживания, в то время как в Северной Америке этот показатель составил 38%.
Кроме того, почти у половины изученных подразделений корпоративного сегмента доходность капитала опустилась ниже порогового уровня, несмотря на то что макроэкономическая ситуация в целом благоприятна. Во всех регионах наиболее остро данная проблема стоит в подразделениях, обслуживающих крупных корпоративных клиентов: здесь средняя доходность до вычета налогов опустилась ниже минимального порогового значения 16%. В Северной Америке и на развивающихся рынках подразделения, оказывающие банковские услуги средним по размеру компаниям, показали значительно более высокие результаты.
Дмитрий Ангаров, партнёр и управляющий директор The Boston Consulting Group, прокомментировал ситуацию так: «Цифровизация может стать ключом к повышению доходности корпоративного банкинга на локальных рынках. Для корпоративных банков можно выделить три наиболее эффективных основных направления цифровой трансформации, которые также применимы и в локальных условиях:
Во-первых, это цифровизация всего взаимодействия клиента и банка, прежде всего связанного с получением финансирования (сокращение количества дней до выдачи, сокращение частоты взаимодействия с клиентом банка), процедур онбординга и KYC (Know Your Client). Они принесут банкам выгоду как с точки зрения удовлетворённости клиентов, так и с точки зрения затрат на внутренние процессы.
Во-вторых, это использование цифровых инструментов для поддержки продаж, таких как удаленный интерфейс клиентского менеджера, динамическое ценообразование (использование всех доступных данных о клиенте и используемых им продуктах), использование искусственного интеллекта для цифровизации рутинных операций мидл- и бэк-офиса, автоматизированный мониторинг кредитного портфеля на основе риск-сигналов, собираемых как в контуре банка, так и с рынка, а также ряд других инструментов.
И, наконец, это данные и аналитика. Банки, по максимуму использующие возможности анализа больших данных, получают уникальные конкурентные преимущества, как во взаимодействии со своим клиентом, так и в плане возможностей повышения внутренней эффективности. Для этого необходима выстроенная система управления данными, а также адаптированная к новым требованиям ИТ-архитектура. При этом важно пользоваться возможностями партнёрства с компаниями, обладающими масштабными клиентскими базами, например с телеком-операторами, крупными розничными сетями».
План дальнейших действий
Согласно отчёту, у каждого корпоративного банка - свой уникальный путь цифровой трансформации с присущими каждой организации сложностями, однако наиболее успешные программы цифровизации должны быть основаны на четырёх главных принципах:
• Переосмысление взаимодействия с клиентами. Обычно это направление предусматривает оптимизацию и сокращение онбординга (процесса cопровождения новых клиентов) и оформления кредитов — это позволяет задать правильный тон новым отношениям, а персонал может сконцентрироваться на активности, обеспечивающей более высокую добавленную стоимость.
• Использование преимуществ данных. Корпоративные банки обладают огромными массивами данных, которые можно применять в самых разных целях. Использование возможностей, которые открываются благодаря таким данным, имеет ключевое значение для успеха цифровой трансформации, ведь благодаря такой информации банки могут предлагать решения, индивидуально адаптированные под каждого клиента.
• Переосмысление операционной модели. Для внедрения новых подходов к работе с клиентами, особенно для соблюдения «бионического» баланса между традиционным и цифровым взаимодействием, банкам необходима такая операционная модель, которая позволит экономически эффективно предоставлять продукты и сервисы через различные каналы, удовлетворять быстро меняющиеся потребности клиентов и внедрять последние инновации.
• Создание цифровой организации. Цифровая трансформация должна стать приоритетной стратегической задачей, для реализации которой потребуется выделить достаточный объём средств, привлечь необходимых специалистов, внедрять методику agile в работе и быть готовыми брать на себя риски.
Что касается реализации цифровых стратегий, то здесь есть два основных пути, - продолжает Дмитрий Ангаров. - Первый путь – трансформация существующей архитектуры (ядра), что, в зависимости от состояния существующих систем, может стать длительным, трудоёмким и затратным процессом.
Есть также альтернативный сценарий – создание «цифрового» банка в отдельном технологическом контуре, но на балансе основного банка (по аналогии с моделью «bank as a service»). Преимущества этого подхода с точки зрения скорости очевидны, но в этом случае всегда возникает вопрос интеграции с существующими системами банка. Мы считаем, что у корпоративных банков еще есть два-три года для того, чтобы занять свою нишу, пока не сформируется конкурентный бизнес-ландшафт, при этом у казахстанских банков есть хорошие шансы добиться успеха.
- Цифровизация радикальным образом меняет корпоративный банковский бизнес, и организациям необходимо адаптироваться. В противном случае они рискуют утратить конкурентоспособность, а их доля рынка в ближайшие несколько лет будет постоянно сокращаться, — считает Карстен Баумгертнер. — Настало время разработать более согласованную цифровую стратегию, чтобы определить комплекс необходимых мер и объём инвестиций.
