«Профессия продуктолога явно недооценивается», – Владимир Стасевич, Сбербанк

Чтобы успешно конкурировать с IT-компаниями, банкам нужно объединять усилия, считает Владимир Стасевич, руководитель продуктов «Сбербанк Онлайн». В интервью FutureBanking он рассказал о том, как разрабатываются продукты в департаменте «Банк XXI» и почему профессия продуктолога критически важна для банка.

В последние годы все больше говорят о том, что банки конкурируют не друг с другом, а с IT-компаниями. Греман Греф, в частности, называл Google конкурентом Сбербанка. Что поможет банкам выиграть?

Я бы не сказал, что между банками и интернет-сервисами идет какая-то война. Просто люди будут там, где им удобней. И в этом смысле нам, банкам, надо подумать, как не упустить клиентов. Мне кажется, что с этой точки зрения банкам стоит придумать совместное решение. Ведь когда в интернет-индустрии, например, создали электронную почту, сначала существовало множество форматов этого инструмента. Но в результате отрасли удалось договориться, появился единый формат, который сделал e-mail незаменимым сервисом.

И такие процессы идут во многих областях. Может быть, в нашей индустрии надо делать что-то подобное? Это очень актуально, например, в сфере информационной безопасности. Пользователь не знает, что с цифровым кошельком надо обращаться так же бережно, как с реальным. Это наша общая проблема, потому что все банки противостоят мошенникам. И если мы объединим усилия, всем от этого будет польза.

Есть консорциум, который вырабатывает стандарты по безопасности приложений. Но не в России.

Пока в нашей стране такого рода взаимодействия развиты слабо, но подвижки уже есть. «Альфа-Лаб» начал проводить встречи продуктологов, за что им огромное спасибо. Чем больше подобных инициатив будет, тем быстрее отрасль будет развиваться.

А конкуренция не будет мешать этому процессу?

На таких встречах мы не делимся секретной информацией, а обсуждаем общие проблемы. И это очень здорово, потому что вопрос совершенствования интернет-сервисов актуален для всех банков. Особенно это важно для нас, продуктологов.

Почему именно продуктологам в банках так важно обмениваться опытом?

Продуктолог – это человек, который должен сформировать ценностное предложение для клиента. Он понимает компоненты бизнес-модели – как к клиенту прийти, как на этом заработать деньги и как создать сервис. И все это знание собрано в одном человеке. Поэтому профессия продуктолога критически важна.

В интернет-индустрии все хорошо понимают важность этой профессии. Там есть отличные программисты и дизайнеры, которые могут писать классный код, но они сами идут к продуктологу, чтобы понять, что приведет сервис к успеху – ведь он знает клиента. У Google, Facebook, Uber и других игроков треугольник «продуктолог – дизайнер – инженер» хорошо выстроен и отлично работает, повышая эффективность.

У нас же в России, и особенно в банкинге, профессия продуктолога явно недооценивается, ей придается мало значения. Почитайте западную прессу – там море статей о том, как делать продукт и что это такое, множество книг написано по этой теме. А у нас опыт размазан, нет ни учебных курсов, ни научной базы.

Многие жалуются: «Мы умеем придумывать интересные вещи, но не умеем их продавать». Но это как раз потому, что нет продуктолога. Поэтому в нашей отрасли часто бывает так, что сначала реализуют идеи, и только потом пытаются найти, кому это надо, – вместо того чтобы сначала исследовать рынок и существующие потребности, выверить идеи на ранних стадиях и затем сделать продукт, который действительно пригодится клиенту. Отказ от научного подхода тестирования на каждом из этапов – это плохо для нас всех как индустрии.

Почему продуктологов в банковской сфере недооценивают?

На рынке просто пока что нет четкого понимания. Многим разработчикам кажется, что продукт – это программирование. Собрал программу, отдал – готово. Но этого недостаточно. Еще есть огромный продуктовый цикл, методология разработки продукта. Идея должна валидироваться - для этого существуют логически выверенные способы на каждом из этапов. Сначала продукт создается на бумаге, затем его нужно показать людям, собрать обратную связь и т.д. Для определенного результата нужно в каждый момент времени понимать, как мы произведем правильный продукт следующего поколения, в какой момент мы его запустим.

Но даже в стартапах, как правило, есть менеджеры продукта.

Да, потому что стартапу нужно тщательно проверять гипотезы – у него мало денег и здесь на первое место выходит качество проработки продукта. На ошибки просто нет ресурсов, поэтому все нюансы жизненно важно предусмотреть заранее.

А как у вас в «Банке XXI» сейчас построен продуктовый цикл?

Все начинается со сбора идей – в нашем бэклоге их больше 500. И когда к нам приходят люди со словами «я придумал новую идею», обычно оказывается, что такая идея давно записана. Это не означает, что мы никого не слушаем. Просто довольно трудно услышать что-то действительно новое.

Вы упомянули бэклог… Вы по работаете по agile?

Да, наша команда одной из первых в Сбербанке внедрила Scrum. Практика работы по agile показала, что гибкие практики успешно работают, поэтому постепенно они будут распространяться по департаментам и отделам банка.

Как давно вы так работаете?

Первый продукт, сделанный по этой методологии, запустился полтора года назад, но сам подход мы начали использовать раньше. Причем мы сделали полноценное внедрение – с вехами, прогнозированием, оценками, контролем исполнения. Наши IT, продуктологи и дизайнеры – это одна большая команда, в которой по факту нет жестких границ, есть гибкость и продуктивное сотрудничество.

Команды создаются под определенные задачи?

Команды делятся по мобильным платформам. Три платформы – три крупных команды. И есть отдельная команда веб-версии «Сбербанк Онлайн». Остальные каналы пока не перешли на agile, но я думаю, что постепенно наш успешный опыт вдохновит и другие отделы.

Чем вы их убеждаете?

Прежде всего, нашими результатами. За полтора года мы смогли значительно улучшить качество наших продуктов: стали допускать меньше ошибок при запуске, причем не только технических, но и продуктовых, интерфейсных и т.д.

А как вы измеряете качество?

Субъективно: через уровень удовлетворенности, NPS, собираем обратную связь разными способами – через call-центр, в соцсетях, в App Store и в Google Market. У нас есть KPI на жалобы – банк на эту тему системно работает. И мы обязательно делаем юзабилити-тесты до запуска и вообще постоянно проверяем, насколько удобны наши приложения.

По каким критериям вы выбираете топовые задачи из всего многообразия идей?

Главнейший для нас критерий – соответствие задачи стратегии развития банка. Безусловно, важное значение имеют бизнес-показатели, увеличение удовлетворенности пользователей и, как следствие, рост количественных показателей клиентской базы в удаленных каналах обслуживания.

Через какие циклы проходят задачи?

Первый – это продуктовая проработка. Мы описываем ценностное предложение. На этом этапе мы понимаем, для каких клиентов это интересно, почему банку это нужно.

Что происходит, когда продуктолог выбрал идею?

Его задача – сразу же ее протестировать. Выбираются методы. Обычно мы делаем опросники – простые или сложные. У нас в Сбербанке есть так называемое клик-комьюнити – сообщество, где можно обсудить идеи и получить первичную обратную связь. Мы также формируем фокус-группы, где, с одной стороны, собираем инсайты, а с другой – высказываем предложения, чтобы услышать отзыв.

Как формируются эти фокус-группы?

Нашими подрядчиками. Стандартные маркетинговые фокус-группы, где люди за столом с чаем обсуждают вопросы. Например, для нашего мобильного приложения у нас была фокус-группа по анализу расходов, где мы пытались понять, как люди анализируют свои траты. В одну фокус-группу входили люди, которые уже придумали свою систему по аналитике – в Excel и т.д. В другой были люди, никогда не пользовавшиеся такими сервисами. А еще было две группы разных возрастов внутри каждой из групп. Такое исследование позволило выявить, какие функции нужны пользователям больше всего.

Что вы делаете после сбора обратной связи?

Мы начинаем структурировать продукт – набрасываем сценарии, описываем возможности и схемы взаимодействия. Затем мы проводим тестирование среди коллег, друзей, дома. Обратной связи получается достаточно. На этом этапе важно понять негатив – кому-то не понравилось, кому-то просто вообще ничего непонятно. Очень важен эмоциональный отклик – нравится или нет. Идею надо выверять, продукт еще не доказан. Мы выясняем точнее, интересно ли было бы людям пользоваться таким сервисом.

Сколько у вас идей, которые находятся на стадии проработки?

У нас есть доска идей, на которой они собраны…

Канбан?

Нет, канбан не нравится – в нем не хватает разделения по времени, нельзя понять, когда нужно выдать какую-либо из фич. У нас висит другая доска. На ней продуктовый цикл разделен на 4 квартала – у нас 4 крупных продуктовых релиза в год. И в каждом квартале на доске записано, что мы запускаем в тест, что в бету, что в промышленную эксплуатацию. Этот список ограничен возможностями команды, которая делает для нас производство. Задача продуктолога – выбрать приоритеты и разложить их на доске. Сейчас там около 50 карточек. То есть в 2016 году мы запустим 50 разных сервисов.

В той или иной стадии? Ведь там есть тесты и беты.

Да, но у нас есть и то, что в бете было раньше.

А сколько денег у вас «на доске»?

Сумму назвать не могу, но когда мы рассказали руководителям IT, во сколько нам обходятся мобильные приложения, они были удивлены, почему это дешево в сравнении с большими банковскими системами.

Сколько людей работают над этими задачами?

У нас на стороне «Банка XXI», если говорить только о приложениях, около 10 человек. Есть коллеги, занимающиеся проектной деятельностью – это очень большая и тяжелая история – около 15 человек. Есть сервисное подразделение, которое занимается жалобами – там тоже несколько человек. Есть большая команда по устройствам самообслуживания и мобильному банку.

В части IT работает команда программистов iOS – около 8 человек плюс проектный менеджер. Команда Android – 7 человек и проектный менеджер, и несколько подрастает. Windows Phone – 3 человека. Тестировщиков приложений – 7 человек, и их тоже не хватает – здесь мы активно прибавляем. И дизайнеров – 6 человек.

Вообще у нас нет жесткого разделения и строгих вертикалей: наша команда горизонтальна и кроссфункциональна. Отсутствие барьеров между коллегами позволяет нам быть более гибкими, эффективнее работать и быстрее принимать решения.

А внешние команды?

Только «Сбербанк Технологии», сейчас нет никаких внешних провайдеров.

Исключая «Касперского», которого вы интегрировали в Android-приложение?

Коллеги из «Лаборатории Касперского» дали нам прекрасный продукт, который мы успешно интегрировали в Android.

Как вы проверяете бета-версии?

У нас есть комьюнити бета-тестеров. Огромное спасибо этим людям, которые нам очень помогают. На Android существует огромное количество очень разных устройств, и протестировать всё на всем мы физически не способны. Выкладка нового приложения в тест-комьюнити нам очень помогает быстро выловить баги, собрать обратную связь. Google в этом смысле сделал колоссальную вещь. У Apple другая история. Там мы справляемся иначе – выкладываем беты рассылками.

Как вы оцениваете работу приложения, когда оно уже запущено?

Самый активный канал обратной связи для нас – это магазины приложений. Как только начинает проседать рейтинг – значит, что-то не так. Это работает даже быстрей, чем аналитика Google или какая-либо внутренняя отчетность.

У вас есть какой-то KPI по рейтингу? Надо ли держать планку?

Нет, не дай бог. Потому что как раз тогда начнутся искажения. Мы, конечно, не будем накручивать рейтинг, но все равно это будет не то. Одно дело, когда рейтинг – это индикатор, и другое – когда он становится инструментом управления. Мы не делаем никакой оптимизации под App Store. Хотя нас часто обвиняют, что в топе приложений мы не просто так, что мы что-то покупаем. На самом деле мы ничего такого не делаем. Невозможно купить 400 000 отзывов на Android, у нас нет столько денег. Люди пишут сами, от всей души. Для нас это тоже очень большая мотивация.