Умут Шаяхметова о девальвации тенге и серебряных клиентах

27.07.2015

Источник: Forbes Kazakhstan

В этом году в рейтинге Forbes Global 2000 остался только один представитель Казахстана – Халык банк. Из списка исчезли КазМунайГаз и БТА Банк. О том, с какими проблемами столкнулся Народный банк Казахстана и что, тем не менее, позволило ему остаться среди крупнейших компаний мира, Forbes Kazakhstan рассказывает председатель правления Умут Шаяхметова.

F: 2014 был непростым для экономики Казахстана годом – ослабление рубля, украинско-российский конфликт, падение цен на нефть и металлы, санкции, девальвация и многое другое. С какими трудностями столкнулся Народный банк и как вы с ними справляетесь?

– Минувший год сложился не совсем удачно для финансового рынка, хотя изначально такого расклада никто не предполагал. Начался 2014 хорошо, и казалось, что экономику страны в целом ждет стабильный рост, так как цены на нефть были выше $100 за баррель. Поэтому для многих проведенная в феврале девальвация стала неожиданностью. Исходя из показателей торгового баланса Казахстана, причин для резкой 20-процентной корректировки курса тенге не было. Но что случилось, то случилось... Нам удалось минимизировать потери группы, так как мы уже научены опытом кризисного 2009 года. В момент осуществления корректировки мы прекратили все обменные транзакции и таким образом избежали урона. В то же время некоторые другие банки «попали» на операциях по обмену валюты, потому что наиболее расторопные клиенты успели конвертировать свои средства по старому курсу через интернет-банкинг.

F: Штурма отделений со стороны ваших клиентов не было?

– Нет. Если вы помните, в тот день курс в обменных пунктах подскочил до 210 тенге за доллар. Впоследствии банки, которые продавали или покупали валюту по спекулятивному курсу, были наказаны регулятором. Но, как я говорила, мы пошли по иному пути, временно прекратив обменные транзакции, что позволило не совершить нарушений. Были, конечно, опасения: ожидали увидеть ухудшение качества нашего кредитного портфеля, однако этого не случилось.

После девальвации 2009 мы рознице и сегменту МСБ валютных займов не давали, потому что именно эти направления наиболее подвержены системным и валютным рискам. Соответственно, за последующие годы был сформирован тенговый портфель МСБ и розницы. Я бы сказала больше: все клиенты, у которых были кредиты в тенге, выиграли от девальвации.

F: Вообще не выдавали валютных займов?

– В розничном сегменте – совсем. Если вспомнить, то до 2009 мы активно кредитовали в валюте – выдавали ипотеку, потребительские займы, займы для МСБ и так далее. Однако после прошедшей в 2009 девальвации перестали это делать. При этом мы пересмотрели правила и принципы выдачи займов, а от некоторых видов кредитования - такого, как ломбардное, - и вовсе отказались. Поэтому наш новый портфель по сегментам розницы и МСБ избавил нас от крупных неприятностей.

Если же смотреть на корпоративный сектор, то здесь картина иная. Мы предоставляли клиентам валютные кредиты, но только в двух случаях: компаниям, которые имели выручку от экспорта, и тем, чья выручка привязана к ценам в иностранной валюте. К примеру, к ним относятся строительные предприятия или компании по управлению недвижимостью, где стоимость квадратного метра чаще всего выражается в валюте.

Изначально предполагали, что покажем прибыль на уровне 100 млрд тенге, но по итогам года удалось перевыполнить план и показать 114 млрд тенге. Справедливости ради надо признать, что на это также повлиял возврат ранее сформированных провизий от погашенных проблемных займов.

Если говорить о самом чувствительном событии для группы «Халык», то я бы отметила передачу в апреле прошлого года нашего пенсионного фонда в ЕНПФ. Это отразилось на снижении комиссионного дохода и, соответственно, прибыли в I квартале 2015. Так, за январь-март чистый доход группы составил 26,972 млн тенге по сравнению с 37,917 млн тенге за соответствующий период 2014.

F: Какие еще показатели снизились и почему?

– Остальные наши показатели не снизились, некоторые, напротив, выросли. К примеру, процентный доход увеличился, комиссионный доход от транзакционного банкинга подрос почти на 20%. А это фундаментальные показатели.

Произошло незначительное снижение по доходам в страховом и брокерском сегментах. Учитывая масштабы бизнеса группы, сокращение на 100–200 млн тенге по этим направлениям можно считать незначительным.

Из позитива 2014 я бы хотела отметить приобретение нашей группой Алтын Банка (бывший HSBC. – F). Мы консолидировали Алтын Банк только в конце года, соответственно, и доходы по нему учтены только за декабрь прошлого года, что, конечно, несколько искажает реальную картину.

F: В целом как идут дела в Алтын Банке и какие планы существуют по его развитию?

– Дела идут хорошо. По итогам I квартала Алтын Банк показал чистую прибыль, практически равную всей чистой прибыли, сгенерированной за 2014. И это несмотря на то, что в целом банковский рынок находится в стадии падения – наблюдается снижение депозитной базы, активов БВУ, кредитных портфелей и так далее. Поэтому я очень рада, что Алтын Банк и Народный банк по этим показателям растут.

F: Алтын Банк останется премиальным банком?

– Пока да. Но он работает во всех сегментах – корпоративном и розничном (сегмента МСБ как такового в нем нет). Активно развивается private и digital banking. Этот бизнес будет двигаться в направлении новых банковских технологий.

F: Как Народный банк справляется со снижением объема невозвратных кредитов (NPL)?

– За год сократили уровень NPL на 5%. Сегодня мы полностью соответствуем требованиям Нацбанка по качеству NPL, которое допускает предельную долю проблемных кредитов в размере 15% от общего портфеля на 1 января текущего года.

F: Какой у вас сейчас уровень неработающих займов?

– Около 12%.

F: Вы передали залоговое имущество по проблемным займам в новую структуру группы – «Халык Проект». Чем занимается эта компания?

– При работе с проблемными займами существуют основные варианты решения проблемы: погашение, списание за счет сформированных провизий, продажа залогового имущества. В прошлом году мы списали кредитов на сумму около 70 млрд тенге. Списать заем можно только при условии, что вся работа по его возврату, в том числе судебные разбирательства, пройдена. Второе условие – он должен быть обеспечен провизией на 100%. Поэтому некоторые банки не могут списать займы – из-за недостатка провизий. У нас же уровень покрытия проблемных займов провизиями свыше 100%.  Некоторые мы передаем в «Халык Проект».

Это происходит в случаях, когда проекты живые, но заемщик не выполняет свои обязательства.

F: Если я правильно понял, речь идет о коммерческой недвижимости. И что вы с ней потом делаете – дорабатываете и продаете или сдаете в аренду?

– Такое имущество мы пока не продаем, а используем его денежные потоки, чтобы гасить задолженность. Например, у злостного неплательщика есть магазин, который приносит стабильный доход. Соответственно, мы обращаемся в суд и изымаем эту собственность. В итоге получается, что тот поток денег, который шел клиенту, теперь идет через «Халык Проект». Таким образом погашается задолженность перед банком.

F: Сколько объектов находится в управлении «Халык Проекта»?

– Сейчас компания управляет почти 20 проектами. В среднем их стоимость составляет около $5 млн. Есть один большой проект – жилой комплекс в Алматы, который мы достраиваем. Его стоимость – около 15 млрд тенге.

F: Сегодня предприниматели жалуются на дороговизну кредитных средств…

– Есть такая проблема. Дефицит тенговой ликвидности появился в Казахстане с конца прошлого года и до сих пор не решен. Ставки РЕПО-овернайт достигали 15%, даже в 2009 они так долго не держались на высоком уровне. Правда, в последние дни ставки упали до 6%. Тем не менее, у нас достаточно ликвидности – сказывается доверие к Халыку, где в кризисные времена люди предпочитают хранить свои средства.

С другой стороны, все это краткосрочные активы. В долгосрочном планировании кредитного портфеля на этот источник особо полагаться рискованно. Хотела бы упомянуть, что немалую часть средств мы получаем и от госпрограмм по поддержке предпринимательства, где являемся лидером. В итоге 70% роста кредитного портфеля всех банков за четыре-пять месяцев 2015 было сделано Народным банком. Надеемся, что ситуация будет выравниваться и банковский сектор начнет восстановление.

F: В вашем ежегодном отчете упоминаются планы «усилить дистанционные каналы продаж». Речь идет о кредитной фабрике или о чем-то другом?

– О формате кредитной фабрики пока говорить рано. В розничном секторе мы ведем активную работу и выдаем займы только тем, кто обслуживается у нас на зарплатных проектах. Благодаря этому видим, сколько человек получает, как тратит, как откладывает деньги, то есть формируется кредитная история. Когда клиент обращается к нам за кредитом, наша скоринговая система определяет максимальную сумму займа, исходя из возможностей заявителя и ограничений законодательства.

Усиление дистанционных продаж – это обслуживание клиентов через интернет-банкинг, мобильный банкинг, использование банкоматов. К примеру, через банкомат сейчас можно подать заявку на получение кредита. Она через сеть обрабатывается в центре, и клиенту выдается результат в виде SMS-уведомления – одобрение или отказ. В случае положительного ответа он приходит в отделение, подписывает договор и получает средства. К сожалению, без «живой» подписи выдать деньги не можем из-за требований законодательства. Мы пошли дальше и начнем выдавать кредиты незарплатным клиентам, но состоящим в тех компаниях, с которыми у нас есть опыт работы. Планов раздавать кредиты на остановках и в магазинах пока нет.

F: В вашем годовом отчете говорится, что отделения банка будут меняться. Как?

– Мы планируем разделить всех своих розничных клиентов на три категории. Первая – это массовый сегмент, в котором мы очень сильны. Вторая – средний класс, который мы условно называем «серебряными» клиентами: для них будет выделена отдельная зона обслуживания в отделениях. Третья категория – ВИП-клиенты.

F: Вы считаете, что средний класс в Казахстане существует?

– Да, существует, однако этот сегмент очень небольшой. Если смотреть на депозитную базу, то 80% накоплений сконцентрированы в руках 10% клиентов – это ВИПы. Если же говорить о среднем классе, то это те, у кого есть сбережения до гарантированного уровня, то есть до 10 млн тенге.

F: В 2015 году будет утверждена стратегия развития всей группы. Вы не могли бы немного об этом рассказать?

– В прошлом году совет директоров одобрил стратегию развития банка, сейчас мы разрабатываем новую стратегию всей группы. Сегодня свыше 90% всей прибыли генерирует Халык банк. Когда у нас был пенсионный фонд, соотношение было: 80% – банк, 20% – дочерние организации.

В группе есть две страховые и брокерская компании, которые являются лидерами в своих сегментах. К примеру, Халык Финанс сейчас - лучший инвестиционный банк в Казахстане. Как вы знаете, руководитель Национального банка Кайрат Келимбетов недавно заявил, что частные компании будут допущены к управлению активами ЕНПФ, и, учитывая наш опыт, мы попытаемся реализовать эту возможность. Считаю, что Халык Финанс в профессиональном плане полностью готов к участию в этом процессе.

F: Какие изменения будут произведены в самом Халык банке в рамках этой стратегии?

– Не могу много рассказать, потому что это конфиденциальная информация. В прошлом году мы наняли крупного внешнего консультанта, который в течение шести месяцев производил внутренний анализ бизнеса нашего банка. И, учитывая его рекомендации, с начала этого года мы двигаемся в сторону совершенствования работы.

F: Из-за кризиса многие банки оптимизируются и сокращают свой персонал. Вас это коснулось?

– Мы, наверное, единственная группа, которая растет в активах и бизнесе, что требует увеличения персонала. Однако этот рост прежде всего идет за счет точечных инициатив и проектов, которые реализуются.

F: Большинство сторонних консультантов смотрят на казахстанские компании – и ставят в укор раздутость штата…

– Если оценивать показатель cost-to-income (отношение операционных расходов к доходам. – F), то он у нас ниже 30%. Для розничного банка это отличный результат, и данный факт является предметом нашей гордости, ведь он говорит об эффективности нашей деятельности. То есть в целом выходит, что на каждый заработанный нами доллар/тенге мы заработали два доллара/тенге чистой прибыли. В других же банках этот коэффициент достигает 60% и выше. В целом я очень внимательно отношусь к расходам в банке, но планов по сокращению персонала у нас нет.

F: Расскажите подробнее о совместной работе с UnionPay.

– Сегодня UnionPay является №1 в мире по количеству выпущенных карт, причем они опередили в этом и Visa, и MasterCard. Понятно, что их основной рынок – это Китай, но они очень активно развиваются, уже свыше 100 стран принимают эти карты. В Казахстане мы первые, кто начал сотрудничать с этой системой еще в 2006. В прошлом году запустили наш новый большой проект – чиповую карту «Алтын UnionPay». По нашим планам, к концу 2016 года таких карт будет выпущено свыше 1,1 млн. На сегодня их количество составляет примерно 200 тыс.

UnionPay мы также разрабатываем проект по бесконтактным платежам и POS-терминалам.

Я являюсь членом Международного совета UnionPay International и представляю регион Центральной и Восточной Европы, стран СНГ и Центральной Азии с ноября 2012. Народный банк Казахстана – единственный финансовый институт, входящий в состав совета от этого региона. Так что Халык банк давно и активно работает со всеми основными международными платежными системами – Visa, MasterCard и UnionPay International.

F: В мае была принята программа по денежно-кредитной политике в Казахстане, как вы можете ее оценить?

– В теории все написано правильно. Но дьявол, как известно, кроется в деталях, и вопрос в том, как программа будет применяться. Пока мы не видим ни одного реального шага в этом направлении.

F: Нужна ли очередная девальвация в Казахстане?

– Нужна. Я недавно выступала на одном форуме, где озвучила эту мысль, за что меня сильно критиковали. Мы наблюдаем, что наши клиенты, особенно в сегменте МСБ, теряют свою конкурентоспособность в результате сильно переоцененного тенге.

Многие компании не могут продать свою продукцию, она намного дороже по себестоимости по сравнению с российской, значит, нет поступлений от продаж, нет возможности закрывать операционные расходы, включая заработную плату и обслуживание кредитов. И, как следствие, предприятия сокращают людей, задерживают выплату зарплаты, не гасят кредиты, вплоть до полного разорения…

Меня критикуют: мол, «Шаяхметова ратует за девальвацию, потому что от неё выиграют банки». Я не согласна с этим утверждением, потому что для Народного банка очередная девальвация не принесет доходов. Учитывая огромную долю долларовых депозитов, их стоимость при девальвации автоматически для нас возрастет, притом что наши доходы формируются в тенге. Нам это, разумеется, невыгодно – будут убытки. Однако если взвешивать на чашах весов временное ухудшение, но при этом долгосрочное экономическое развитие страны, то лучше пережить очередную девальвацию, чем полностью потерять оте­чественную индустрию.
Возврат к списку новостей

Рекламодателю