Андрей Тимченко - о банках РК: Быстрая рыба съедает медленную

13.09.2017

Источник: Forbes Kazakhstan

Глава Альфа-Банка высказал свое мнение о ДНК банкиров и уходящей ценности классических банков

История с КазИнвестБанком – первым учреждением Казахстана, переданным за долгое время на санацию, – немало удивила банковский рынок. Его участники ожидали, что тонущий банк уйдет кому-то из первой пятерки – «в нагрузку» за какие-нибудь грехи. Однако в конце апреля 2017 в этом процессе внезапно всплыла «дочка» российского Альфа-Банка, предложившая оферту клиентам КИБ. В итоге она получила активы и пассивы физических и части юридических лиц КазИнвеста.

Сделка вызвала большой резонанс ввиду нестандартной структуры. При этом она прошла на понятных и прозрачных условиях для всех сторон: клиенты КИБа смогли получить свои деньги, а регулятор решил часть проблем. Но главное – рынок оценил готовность Альфа-Банка выйти за рамки обычной деятельности, предпринять большие и конкретные усилия, чтобы помочь попавшим в сложную ситуацию потребителям банковских услуг.

Если раньше Альфа-Банк воспринимался в Казахстане как нечто «красное, российское и небольшое» на фоне местных лидеров, то сегодня это заметный игрок с сильной командой, интересной стратегией развития и вполне реальными планами по укреплению своих позиций на рынке. 23 июня 2016 главным управляющим директором (СЕО), членом правления АО ДБ «Альфа-Банк» был назначен Андрей Тимченко, с появлением которого наблюдатели связывают стремительную трансформацию института. За 18 лет он был членом правления двух крупных казахстанских банков, отвечал за работу с инвесторами, развитие розничного направления.

Наша беседа проходит в конференц-зале гостиницы «Тянь-Шань» в Алматы, где через несколько часов начнется тренинг для топ-менеджеров Альфы. Время – 7:30 утра: за чашкой кофе Тимченко рассказывает, какие сегменты рынка выбрал для себя банк для дальнейшей работы и почему стремится к более чем 90%-ной цифровизации в течение следующих нескольких лет.

F: Андрей, финансисты говорят, что сделка с КазИнвестом – это неординарный поступок на банковском рынке в нынешнее время…

– Если бы речь шла лично обо мне, я бы, конечно, не стал давать такую пафосную характеристику. Но за эту сделку на протяжении трех месяцев вместе боролись две большие команды: Нацбанка и Альфа-Банка. Почти без выходных и очень часто за полночь. Я говорю «боролись», потому что на нашем пути возникали бесконечные препятствия. Сделка затрагивала очень широкий круг лиц, включая население, частные организации и крупнейшие национальные компании. Клиенты сильно переживали, кипели страсти. Сбалансировать интересы всех этих групп – сложная задача.

К тому же одновременный выкуп активов и пассивов использовался впервые. По ходу процесса всплывало множество вопросов. На протяжении этих месяцев мы несколько десятков раз заходили в тупик, но не сдавались и находили выход.

Процесс действительно был тяжелый, но команды Нацбанка и Альфа-Банка справились на отлично. Поэтому, пользуясь возможностью, хочу выразить огромную благодарность команде заместителя председателя Национального банка Олега Смолякова.

F: Аппетит приходит во время еды. Начав с КИБа, присматриваетесь ли вы еще к кому-то?

– Могу только сказать, что у нас нет аппетита покупать долю на рынке, и мы не стремимся наращивать кредитный портфель в корпоративном сегменте. Если будут новости – сообщим.

F: Вы пришли в Альфа-Банк в интересный период глобального изменения правил игры на казахстанском рынке. Банковский сектор уже давно переживает кризис, идет укрупнение игроков. Что будет дальше?

– Думаю, за консолидацией последует другой тренд. Раньше большая рыба съедала маленькую. Сейчас быстрая рыба съедает медленную. Крупные универсальные институты постепенно будут уступать место более эффективным специализированным бизнес-моделям. Невозможно быть хорошим для всех. Нельзя предоставлять качественный сервис всем сегментам по всем продуктам во всех каналах. Такая «универсальность», в моем понимании, означает отсутствие ясной стратегии и бизнес-модели.

На нашем рынке, полагаю, есть не более двух-трех банков с понятной сегментной и канальной стратегией. В отличие от России, Турции и других стран, здесь этот тренд пока малозаметен. Но думаю, в перспективе 10 лет он станет очевиден.

F: Почему этот тренд до нас пока не доходит, чего не хватает?

– Думаю, небольшой размер рынка делает Казахстан малопривлекательным для международных игроков и создает преграды для более узкой специализации: меньше сегментов, на которых можно набрать масштаб.

Ну, а самый главный барьер обычно в головах. В нашей культуре нет стремления быть лучше других. У нас люди стремятся быть «на уровне». Сделаем как у других – и нормально. К тому же каждый мыслит в рамках своей отрасли, особенно банкиры. Именно поэтому самые интересные и прорывные изменения в банках идут от выходцев из FMCG, телекома и других отраслей.

Банкиры слишком долго варились в замкнутой и зарегулированной среде. У них на уровне ДНК стоят барьеры «не брать рисков», «делать предсказуемое». Нужно не бояться экспериментировать, придумывать новые способы оказания услуг или даже создавать новые сервисы.

Действительно фундаментальные изменения в банках будут происходить по мере смены поколений. Сейчас много говорят о поколении Z, которое выросло в период интернета и соцсетей и принципиально отличается от всех предыдущих. Мы уже сегодня вынуждены адаптировать наши процессы найма, обучения, карьерного планирования, потому что традиционная система в организациях более не привлекает и не мотивирует молодое поколение. Масштаб этого «культурного сдвига» огромен, и нам еще предстоит понять его характер и последствия.

F: А что с цифровизацией?

– Мы живем во времена большой трансформации. Старые бизнес-модели постепенно становятся неактуальными. Мы только начинаем открывать возможности всеобъемлющей цифровизации.

Что происходит сейчас? Большинство компаний выкладывают в цифровые каналы как можно больше функций – на этом «цифровизация» обычно заканчивается. Но цифровизация – это гораздо больше, чем расширение функций интернет- и мобильных каналов, она породила много трендов.

Первый тренд – это изменение способов взаимодействия с клиентами, потому что люди ищут и «потребляют» услуги по-другому. Сегодня они обязательно собирают информацию в интернете перед покупкой, смотрят рейтинги, читают отзывы. Ожидаемый уровень простоты и удобства повышается каждый год. Компании же получили возможность иметь обратную связь и даже вовлекать клиентов в процесс создания продукта. Этим пока почти никто в Казахстане серьезно не пользуется.

Второй глобальный тренд – это конвергенция, то есть смешение бизнесов. Развитие технологий, с одной стороны, комодитизировало многие услуги, сделало их малодоходными или даже убыточными. С другой стороны, развитие технологий минимизировало барьеры между отраслями. В результате многие бизнесы начали искать заработки за пределами своих традиционных сфер. Телеком начинает предлагать финансовые услуги, банки идут в электронную коммерцию и так далее.

Третий тренд – это накопление и использование больших данных. Банки в этом направлении плетутся в конце тренда, если не считать разработку скоринговых моделей для оценки рисков. Считаю, по мере стирания границ между бизнесами данные будут обогащаться, и мы увидим еще много фантастических решений.

F: Что это значит для потребителя?

– Это значит, что потребители будут получать очень интересные индивидуальные предложения, подобранные специально для них. При этом банк может предлагать своим клиентам и небанковские услуги.

Пофантазирую: банк видит, что вы периодически покупаете детское питание в одном магазине. Умная банковская программа может предложить вам скидки и привилегии от других компаний, ориентированных на молодых родителей и их детей.

F: Ваше видение нашло отражение в стратегии Альфа-Банка?

– Конечно. Мы приняли новую стратегию во втором полугодии прошлого года. Если говорить про нее в общих чертах, то банк выбрал для себя три сегмента, на которых будут сосредоточены основные силы.

Первый – это население с невысоким уровнем дохода. Наш главный продукт – моментальное беззалоговое кредитование. Наше преимущество – в простоте и скорости оформления. Кроме того, мы хотим, чтобы клиенту не нужно было приходить в банк. Для этих целей развиваем цифровые каналы и заключаем партнерские соглашения с «Казпочтой», крупными сетями бытовой техники и другими розничными игроками. Кредит должен быть доступен там, где находится клиент. Если рядом с клиентом нет нашего партнера, к нему приедет наш сотрудник.

Второй сегмент – клиенты МСБ. Наша миссия – помогать развивать бизнес. Помимо быстрого и удобного рассчетно-кассового обслуживания мы будем помогать клиентам в продажах, помогать экономить на закупках и организовывать обучение по самым актуальным для предпринимателей темам. Мы сейчас разрабатываем механизмы, как сделать нашу помощь действенной и разумной по затратам.

Третий сегмент – это клиенты среднего и крупного корпоративного бизнеса, занимающиеся внешней экономической деятельностью. Наши преимущества – это лучшие условия по конвертации, документарным операциям и высокая скорость проводимых операций.

F: На какое время рассчитана стратегия развития банка и какой KPI по ней?

– Программа рассчитана на три года. Наша стратегическая цель – выйти на стабильную чистую годовую прибыль $56 млн без большого роста «рисковых» доходов и без каких-то разовых расходов и доходов.

F: По итогам первого квартала 2017 комиссионный доход банка вырос на 40%. За счет чего?

– В основном выросли доходы, связанные с платежами и переводами в иностранной валюте наших клиентов – юридических лиц, число которых увеличилось в 2 раза во втором полугодии 2016. Кстати, мы планируем расти по комиссиям на 50–70% в год – пока такой рост для нас достижим, так как мы еще не очень крупный банк. Понятно, что чем крупнее мы будем становиться, тем меньше будут темпы роста, но к тому времени обязательно найдем новые драйверы.

Сейчас же мы видим хорошие возможности для пополнения своей базы новыми клиентами: доверие к банковскому сектору восстанавливается небыстрыми темпами, и из-за этого довольно высок, по моему мнению, переток клиентов между банками.

F: Нацбанк ужесточает регулирование на рынке. Ваше мнение по этому поводу?

– Я считаю, что Нацбанк двигается вполне ожидаемо: результаты деятельности некоторых банков оказываются довольно плачевными. Это факт, особенно в части корпоративного кредитования. Создавать резервы и иметь достаточный капитал против такой рискованной деятельности – это логично. Нацбанк использует международные подходы, и сам в этом смысле велосипед не изобретает. К сожалению, это уменьшает привлекательность банков как инвестиций, но это новая глобальная реальность. В этой новой реальности, как я говорил, выживет только быстрая рыба.
Возврат к списку новостей
Зам дир
14.09.2017 10:54
Лайк,лайк

Рекламодателю