Как пережить поглощение компании

Для любого менеджера или сотрудника такие события не проходят безболезненно

Топ-менеджеры и консультанты осторожно называют поглощения «интеграцией после слияния». На самом деле они оборачиваются напряжением, неуверенностью и даже хаосом. Растет нагрузка – а с ней и стресс. Вам предстоит быстро адаптироваться к незнакомым порядкам, методам работы, внутренней политике. Вашими коллегами, возможно, станут носители иной культуры; а новый руководитель, скорее всего, не будет знать ни о ваших заслугах, ни о карьерных устремлениях. И нет никаких гарантий, что в новой компании вам найдется место, не говоря уже о перспективах. В среднем после слияния за бортом оказывается около 30% сотрудников.

В такой ситуации многие зацикливаются на том, что от них не зависит: гадают, кого уволят, кого повысят, кого назначат на новую должность или переведут. Наши исследования и опыт консультирования показывают, что в период реорганизации люди не понимают, как много зависит от них самих.

Если вы хотите стать победителем, для начала оцените свою силу и слабость относительно возможностей и угроз. Затем постарайтесь повысить свою ценность как сотрудника. Участвуйте в интеграции и решайте те задачи, которые помогут вам отточить и проявить навыки: проектные, инновационные и командные. Посмотрим, как это работает, на примере четырех менеджеров.

Оцените ситуацию

Кто-то испугается, едва узнав о предстоящем слиянии. Надо преодолеть тревогу и изучить ситуацию. Возможно, сделка никак на вас не отразится: так бывает, если приобретение делается исключительно как инвестиция, а поглощаемая компания остается относительно независимой. Однако чаще всего изменения неизбежны, и, прежде чем планировать дальнейшие шаги, нужно определить свои координаты. Самое время вспомнить о старом добром SWOT-анализе и оценить ситуацию по четырем пунктам.

 Сильные стороны. В чем ваша ценность для новой компании: технические знания, навыки общения или уникальный опыт в какой-то области? Есть ли в вашем активе отношения с поставщиками, клиентами, с коллегами по другую сторону M&A? Почему вы незаменимы?

 Слабые стороны. Что может помешать вам влиться в новую организацию? Вам некомфортно в ситуации неопределенности? Вас пугает перспектива приноравливаться к новым коллегам или работе? Ваш босс озабочен собственным выживанием и не думает о своих сотрудниках?

 Возможности. Где вы сможете проявить себя: в маркетинге, продажах, управлении, развитии бизнеса? Насколько вам это интересно? Есть ли перспективы роста? Как консолидация повлияет на позиции компании в отрасли, на ее репутацию и финансовое положение? Будет ли новая организация сильнее и успешнее?

 Угрозы. Кого будут сокращать? Если вы юрист, маркетолог или кадровик, то сокращения, скорее всего, затронут ваш отдел – как и направление, где доминирует вторая компания. Будет ли новая организация желанным местом работы?

Том Холл, финансовый директор Schering-Plough, провел SWOT-анализ, узнав о ее предстоящем поглощении фирмой Merck. Холл уже работал в компании, прошедшей такую процедуру: он трудился в налоговом отделе Warner-Lambert, когда ту поглотила Pfizer. Он профессионально состоялся в Schering, где проработал девять лет. Но при объединении с финансовым отделом Merck сокращения были неизбежны. Вдобавок большинство топ-менеджеров Schering уходили и ждать поддержки было не от кого.

Джейсон Ричардс (это псевдоним) – перспективный топ-менеджер крупной компании профессиональных услуг. Он мечтал возглавить подразделение в Южной Америке, но планы нарушило объявление о слиянии с другой фирмой. Теперь на желанную должность претендовали не менее достойные кандидаты, а Ричардсу предложили позицию менеджера по интеграции. Он не до конца понимал, усилит или ослабит эта роль его карьерные перспективы.

Еще один наш герой – Роб Мишалак, руководивший PR-отделом компании – производителя мороженого Ben & Jerry’s до ее поглощения Unilever. После объявления о сделке он провел личный SWOT-анализ и понял: новое руководство возьмет представительские функции на себя и сократит его должность. Он ушел из Ben & Jerry’s и стал интересоваться тем, как разным компаниям удается увязывать социальную ответственность и бизнес-цели.

Не упустите возможности роста

Второй шаг к тому, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации слияний или поглощений, – продемонстрировать в процессе интеграции свои сильные качества или развить новые навыки. Большинство компаний на этапе слияния создают переходную структуру – временную организацию, состоящую из комитетов и рабочих групп, для координации действий. Участвуя в них, вы получаете шанс проявить и развить навыки совместной работы, исполнения проектов и внедрения инноваций.

 Исполнение проектов. В процессе интеграции придется разрабатывать рабочие планы и начинать их реализацию, отличать необходимые меры от желательных, преодолевать непредвиденные препятствия, оценивать результаты и проявлять ряд важных для исполнителя качеств. Если у вас есть подобный опыт или вы горите желанием его получить – примкните к группе переходного периода.

Холл поступил именно так, став правой рукой руководителя Schering, отвечавшего за интеграцию. Благодаря глубоким знаниям структуры расходов, кадровых моделей, систем прогнозирования, балансовых отчетов, а также хорошим отношениям с коллегами Холл оказался незаменимым советником, когда руководству Merck понадобилась помощь в планировании слияния. Он считал, что после завершения интеграции его уволят, но один из новых коллег поддержал Холла, когда тот решил возглавить отдел по реализации стратегии. Хотя у Тома не было четких карьерных перспектив, ему удалось хорошо узнать Merck и ее руководство. Через год ему предложили руководить кадрами при новом главе с сохранением существующей должности. Затем Холл стал заместителем вице-президента по стратегии, а позднее – заместителем вице-президента по финансовому планированию.