Зачем Сбербанку Agile (
гибкая методология разработки - Banker.kz)? Это действительно важно или просто следование моде? Владимир Стасевич, руководитель сервисов «Сбербанк Онлайн», рассказывает в колонке для FutureBanking, чего удалось добиться департаменту с помощью этого подхода.
Agile для нас, «Банка XXI», – жизненно важная необходимость. Мы не можем работать по-другому. Кроме нас за внимание пользователей цифровых устройств борются ведущие интернет-гиганты. При этом они работают не так, как банки. Прежде всего, скорость вывода продуктов на рынок у них гораздо выше. Для нас это вызов, мы должны ответить ему, иначе потеряем клиентов.
Что нам мешает быстрее выводить продукты на рынок? Мой ответ – недоверие и барьеры в командах. Откуда берется бюрократия? Зачем она нужна? В случае, когда члены команды не доверяют друг другу, бюрократия – это способ быстро понять и «показать пальцем», кто был неправ. Так строится взаимодействие между IT и бизнесом, внутри команды IT, между разработкой и поддержкой и т.д. Если бы существовало доверие, то в идеале все, что нам нужно было бы, – это просто сидящие рядом люди, делающие продукт, запускающие их для клиента и собирающие обратную связь.
Почему в IT-компаниях вроде Google нет барьеров такого рода? В банке, в отличие от интернет-компаний, существуют ярко выраженные барьеры между IT и бизнесом – это разные департаменты. В технологических компаниях такого разделения нет, там это одна продуктовая команда, поэтому там нет соответствующих преград.
В 2013 году мы в «Банке XXI»начали переходить на Agile. Для нас это было критически важно, потому что существующее тогда положение дел не устраивало нас, не устраивало клиента – рынок уже продвинулся дальше, чем мы.
Изначально, когда мы пытались менять подходы, нас воспринимали как детей в песочнице, которые, вместо того чтобы делать свою работу, продумывать максимально детальное ТЗ, придумывают способы обойти процедуру.
Agile нам нужен совершенно по другой причине. Мобильный банкинг стремительно развивается. Но пока мы не покажем массовому клиенту продукт, мы не узнаем, правильно ли мы сделали или нет. Ответ появляется в конце процесса, а не в начале. Нельзя делать процесс слишком долгим. Работая по «водопаду», выход продукта происходит слишком редко, чтобы отслеживать реакцию пользователей и оперативно вносить изменения.
В 2013 году мы начали внедрять гибкие практики, и в середине 2014 года завершили процесс. У нас появились Jira, Scrum, все артефакты и процедуры, которые нам были нужны. Сейчас процесс полностью запущен, и мы проводим регулярные ретроспективы, вносим изменения, чтобы его регулярно совершенствовать.
В самом начале мы договорились между бизнесом и IT, что у нас больше нет бизнеса и IT
Как мы решили вопрос с недоверием? В самом начале мы договорились между бизнесом и IT, что у нас больше нет бизнеса и IT. Теперь есть единая продуктовая команда, которая либо добивается результатов вместе, либо совершает ошибки, но тоже вместе. Если один этап не был отработан (например, есть баги или было сделано что-то лишнее), вся команда принимает это как свою ответственность. Для внешнего мира команда добивается успеха или совершает ошибки как единое целое.
Так мы создали доверие, горизонтальную команду равных партнеров. Это важно, потому что помогает уйти от контрактов, бюрократии, согласования через бумажки.
Очень важный этап: изначально мобильный «Сбербанк Онлайн» разрабатывался вендором. Мы поняли, что это нас существенно ограничивает. В Сбербанке это особенно сложная история, потому что это закупка, выбор и утверждение вендора – сложная процедура. На стороне вендора ситуация часто непрозрачная, мы не можем влиять на его команду.
В итоге было принято решение перейти на собственную разработку, задействовав «Сбербанк Технологии». Так у нас появилась возможность управлять людьми, построить нужную нам структуру, убрать барьеры и лишние сложности, которые появляются в случае закупочной процедуры. Минусы при этом подходе – есть множество вертикалей управления, действующих по своим процедурам, и свести разрозненных представителей этих вертикалей в единую команду становится сложнее.
Как один из инструментов мы создали культуру – взаимопомощь, ответственность, доверие. И это оказалось самым важным. Это то, что помогает добиться успеха, потому что как только люди перестают доверять друг другу в команде, мы начинаем двигаться к жесткому «водопаду» с трехсотстраничными ТЗ, и тогда о скорости вывода на рынок можно забыть.
Но при этом мы всегда объясняем, что Agile – это не безответственность. Внутри команды все равно есть человек, который отвечает за определенный участок, и если совершена ошибка, мы всегда разбираемся, кто ее совершил – но только внутри команды. Так же и достижения – в команде мы всегда видим, кто сделал большой прорыв.
И принципиально важно – никакого принуждения, никаких силовых воздействий. В нашем продукте (Сбербанк Онлайн) очень важно, что получает клиент, – какие новые функции, какой дизайн, насколько это удобно. Мы проверили на собственном опыте: невозможно поставить людям задачу «сделайте мне креатив, сделайте лучший дизайн на свете». Это не работает, бесполезно, мы пробовали. Работает культура. Надо создать правильную атмосферу в команде, не давить, не отдавать приказы – тогда люди самостоятельно решат задачи и создадут то, что понравится пользователям.
И принципиально важно – никакого принуждения, никаких силовых воздействий. ... Это не работает, бесполезно, мы пробовали. Работает культура
Мы выделили отдельную практику дизайна – наравне с продуктологами и инженерами – как один из углов треугольника, который обязательно должен быть. Мы считаем, что у нас хороший дизайн, и это подтверждают отзывы и рейтинги. Как мы его сделали? Это, опять же, история про доверие. Очень часто нет взаимопонимания между разработчиками и дизайнерами. Разработчики показывают пальцами на дизайнеров и говорят: «Вы нарисовали космос». Дизайнер отвечает: «Я сделал красоту, они ее запрограммировали не так». Мы преодолели эту проблему, создав доверие, сделали так, что люди, которые занимаются дизайном и программированием, совместно разрабатывали дизайн-гайдлайны для «Сбербанк Онлайн». На выходе мы получили доверие между дизайнерами и разработчиками и продукты нового уровня.
У продукта есть несколько срезов. Первый срез – это функциональность, то есть полный набор функций, необходимых клиентам. Второй – удобство, эргономика, юзабилити. Мы выявили, что есть и третий срез. Он характеризуется такими словами, как «приятный в использовании», «эмоциональный». Людям, особенно в кризис, очень не хватает положительных эмоций. Казалось бы, какое банк имеет отношение к этому? Мы начали добавлять эмоциональные элементы и получили положительную обратную связь. Людям это нравится. Хочешь на море? Загружаешь к цели фото моря, надписи автоматически окрашиваются в его цвет. В зависимости от времени суток приложение при входе показывает «Добрый день», «Добрый вечер» и т.д. А ночью у некоторых иногда падает звезда.
А в итоге это работает: люди сами делятся с другими положительными эмоциями. Недавно мы реализовали возможность поставить либо свое собственное обращение, либо картинку на экран загрузки. Еще больше персонализации, а значит, еще больше положительных эмоций.
Как в принципе можно решить подобную задачу? На нее невозможно написать ТЗ. Это работает благодаря тому, что мы собираем команду талантливых людей, даем им автономию, даем им поддержку, не критикуем без конструктива, создаем правильную среду. Тогда начинает рождаться что-то новое. Без Agile это невозможно. В «водопаде» все жестко и нет места свободным предложениям, не предусмотренным ТЗ.
Чего нам получилось добиться, в чем нам помогли гибкие практики и преодоленные барьеры доверия? Мы стали работать быстрее. У нас теперь четыре крупных релиза в год (раньше был один-два). Аудитория активных пользователей выросла до 12 млн для мобильных приложений. Рейтинг в App Store у нас сейчас 4,5 звезд из 5. В Android нас сейчас 600 тысяч оценок. Люди честно дают нам фидбэк. Удовлетворенность команды выросла, согласно опросу, с 4 до 9 баллов из 10. Agile помог нам стать лучше, делать качественный продукт и убрать лишнее из процесса.
Но пока все, что мы сделали, – подошли к переднему краю. Стали работать так, как работают лидеры. А задача стоит шире – как запрыгнуть за переднюю границу, делать то, на что будут равняться другие. У нас в Сбербанке именно такие цели. Мы очень много работаем над этой задачей, пытаемся нащупать будущее, которого пока не существует, придумать его с помощью креатива нашей команды.
