Глава Qazaq Banki: Чтим традиции, не забывая об инновациях

Впечатляющий количественный и качественный рост, обновление бизнес-процессов и продуктовой линейки, расширение филиальной сети и обретение яркого и поистине народного бренда — итог первых трех лет работы Qazaq Banki с момента ребрендинга. По словам председателя правления банка Гани Токсанбаева, возглавляемый им финансовый институт не намерен останавливаться на достигнутом и продолжит совершенствование бизнес-процессов на благо клиентов и экономики страны, а также готов побороться за долю рынка с крупными игроками, называя своими основными преимуществами оперативность, гибкость и персонализированный сервис.

Корреспондент «Капитал.kz» пообщался с председателем правления Qazaq Banki Гани Токсанбаевым и управляющим директором этого фининститута Данияром Жарылкасыновым о перспективах развития, консолидации на рынке и слухах о слиянии с банком RBK, а также о ставшей трендовой букве Q.

— Гани Берекетович, вы возглавили банк в октябре прошлого года, расскажите, пожалуйста, каково руководить казахстанским фининститутом?

— Г.Т.: До моего назначения на должность председателя правления я был членом совета директоров — независимым директором в Qazaq Banki. Поэтому не совсем верно полагать, что я пришел со стороны. Я практически с момента создания банка, с 2013 года, работал здесь, но больше отвечал за стратегию. До этого долгое время жил и работал за рубежом, в частности в швейцарском инвестиционном банке Credit Suisse занимал должность вице-президента. Там курировал большое количество отечественных и зарубежных финансовых институтов, занимался размещением бондов, акций банков, привлечением финансирования для них. В данный момент моя роль сместилась в оперативное управление деятельностью Qazaq Banki. В настоящее время имеется четкое видение по стратегии банка на ближайшие 3 года, и задача текущей управленческой команды состоит в том, чтобы максимально успешно воплотить ее в жизнь.

Большую роль в том, чтобы начать работу сразу, без раскачки, сыграло наличие профессиональной команды, которая на момент моего перехода на должность главы банка уже была сформирована. Я работаю с этими людьми уже более 2 лет и могу сказать, что все они профессионалы своего дела с солидным опытом работы в банковской сфере. Дополнительно, да, мы привлекаем опытных специалистов с рынка, но преемственность у нас сохраняется.

— Хотелось бы узнать, какие задачи стояли перед предыдущим руководством банка и какие цели вы ставите себе на ближайшее время?

— Г.Т.: Перед предыдущим руководством была поставлена весьма амбициозная задача — за 3 года с момента своего выхода на рынок вырасти по активам и войти в топ-15 БВУ Казахстана. Они с этим успешно справились, и в итоге банку удалось с 29 места подняться на 13-ю позицию. Это был поистине беспрецедентный рост. Теперь же настало время сменить акценты и больше сконцентрироваться на улучшении внутренних процессов. Первая задача — диверсифицировать свой портфель и сделать его более качественным и сбалансированным. Если раньше мы работали в основном с корпоративными клиентами и часто предоставляли проектное финансирование для них, то теперь хотим развиваться в сторону малого, среднего бизнеса, розницы и краткосрочного кредитования оборотных нужд. В этом году мы также намерены автоматизировать все процессы, запустить свой собственный процессинговый центр и новые интернет и мобильный банкинг как для физических, так и для юридических лиц. Для этого выделен солидный бюджет и приглашены иностранные специалисты, большой опыт которых позволит реализовать все задуманное и, надеемся, предложит нашим клиентам лучшие решения. Есть определенные плюсы в том, что мы внедряем процессинг в числе последних, так как у нас есть возможность заложить при его разработке все функциональные возможности, которые существуют на данный момент в этой сфере, и даже сделать определенный задел по продуктам и функционалу на будущее. Также в планах на этот год — расширение филиальной сети, которое ознаменуется открытием двух, а возможно и трех новых региональных филиалов. И, конечно, очень большой акцент будет сделан на улучшение качества предоставляемых услуг, ведь мы работаем под брендом Qazaq, который наряду с инновационной составляющей обязывает нас обеспечивать особый, эксклюзивный уровень сервиса, которому присущи гостеприимство и другие традиционные ценности казахского народа.

— Как вы в целом можете охарактеризовать нынешнюю ситуацию на банковском рынке Казахстана? Каковы основные тренды, на ваш взгляд?

— Г.Т.: Ситуация непростая, но очень интересная. Негативные события конца 2016 года, связанные с отзывом лицензии у Казинвестбанка, на мой взгляд, мобилизовали всю нашу отрасль. Пусть мы и так никогда не работали в тепличных условиях, но сейчас особенно важно быть на плаву и сохранить доверие населения к банкам. Есть множество факторов, которые, так или иначе, влияют на общественное мнение людей. А если учесть, что сейчас, наверное, нет гражданина, который не связан отношениями с каким-либо БВУ, то мы все чувствуем себя под внимательным наблюдением очень продвинутого в финансовом плане казахстанца. Также налицо сужение рынка — это демонстрируют многие показатели: в первую очередь совокупные активы банковского сектора. В 2016 году по рынку кредитования был практически нулевой рост, но, хочу заметить, что при этом нам удалось нарастить ссудный портфель на 32% без учета девальвации и депозиты на 49%. Очевидно, что основным трендом этого года будет продолжающееся сжатие рынка. Плюс мы ожидаем, что вырастет уровень NPL (неработающих кредитов — прим. авт.), в первую очередь за счет планируемого перехода на МСФО 9 и Базель III. Кроме того, как вы знаете, в скором времени регулятор намерен ввести регулятивные провизии. Плюс экономическая нестабильность, падение платежеспособности населения и прочие факторы усилят этот тренд. Ну и, конечно же, объединение фининститутов, также ставшее трендом, будет привлекать очень пристальное внимание.

— В связи с этим не можем не спросить, как вы могли бы оценить консолидационные процессы на рынке в виде слияний банков второго уровня?

— Г.Т.: Очень внимательно наблюдаем за этими процессами, ведь они неизбежно повлияют на дальнейшее развитие отрасли. Мы уже увидели примеры нескольких состоявшихся слияний банков второго уровня, и новые образования успешно функционируют. Хочу сказать, что консолидации происходят больше из-за экономической целесообразности, продиктованной текущими условиями банковского рынка. ККБ и Народный банк уже объявили о начале переговоров, ЦентрКредит и Цеснабанк также объединяются. Допускаю и другие слияния банков второго уровня, которые могут произойти уже в этом году. Кстати, часто идут разговоры о нашем слиянии с Bank RBK, но могу утверждать, что в данное время мы не ведем предметных переговоров ни с RBK, ни с другими банками, и стратегия Qazaq Banki предполагает самостоятельное развитие на ближайшие несколько лет.

— И все же, как консолидация повлияет на рынок?

— Г.Т.: Многое будет зависеть от того, как будет происходить консолидация крупных игроков, например, между ККБ и Народным. Насколько нам известно, это будут все-таки два банка, что в принципе логично. Казком, как известно, всегда тяготел к инновациям и в последнее время делал серьезный акцент на развитие в сторону МСБ, розницы и цифрового банкинга. Но от того, насколько новое руководство решит следовать ранее выбранному курсу либо изменит вектор развития, и насколько успешно, будет зависеть формирование конкурентной среды в этих направлениях.

Не секрет, что во время таких «переходных» периодов у крупных финансовых институтов, связанных со слиянием и реструктуризацией, растут банки второго эшелона. Это и происходило в последние несколько лет, когда небольшие игроки занимали образовавшиеся ниши на рынке. Ведь исторически, МСБ и розница — это та среда, где всегда есть место для небольших мобильных институтов.

Подтверждением тому может служить пример многих успешных микрокредитных и подобных им организаций в Казахстане. В любом случае процесс слияния — это вопрос не одного года. И пока сделка не завершена и выбор стратегии не ясен, банки из второго десятка могут нарастить свою долю присутствия на рынке. Также с большим интересом наблюдаем за завершившим свою перезагрузку Fortebank, который, безусловно, усилит конкуренцию на банковском рынке, в том числе в сфере кредитования МСБ и розницы.

— И как же вы намерены конкурировать в этих условиях? Что вы можете предложить своим клиентам, что сейчас способно им помочь?

— Г.Т.: Наше преимущество в том, что мы небольшой банк и даже без особой агрессивной политики мы можем расти на 15−20% в год. Для этого у нас есть сформированный пул лояльных к банку клиентов, мобильность, качественный сервис и всемерная поддержка со стороны акционеров, которые на постоянной основе осуществляют вливания для увеличения капитала и ликвидности банка — преимущества, которыми не все наши конкуренты могут похвастаться. Да, буду откровенен, мы могли бы активно кредитовать и увеличить ссудный портфель на 30%. Но зачем? Сейчас не время для высокого аппетита на фоне падения экономического роста. Поэтому, в условиях низких темпов развития в банковском секторе, показатель 15−20%, который мы запланировали на 2017 год с возможным последующим снижением темпов роста — это огромный прогресс, но и большая нагрузка на капитал, требования к которому будут ужесточаться со стороны регулятора. Также к нам часто приходят клиенты из других банков, потому что мы небольшой, а значит, оперативный и более мобильный банк. Если к нам приходит клиент за кредитом в 5−10 млн долларов, переговоры с ним у нас ведутся на уровне топ-менеджеров банка, которые рассматривают каждый случай персонально и стараются предложить наиболее выгодное, порой нестандартное для данного клиента решение. Зачастую именно в нестандартном подходе к проблемам клиента и кроется основное преимущество небольших клиентоориентированных банков. Что касается наших продуктовых решений, то пока не буду раскрывать все подробности, но отмечу, что мы запустим таргетированные продукты для МСБ по кредитованию оборотных средств и на инвестиционные цели. Как вы знаете, немалая часть МСБ кредитуется в розничном секторе, и мы обязательно оптимизируем имеющуюся линейку, которая будет более привлекательной по условиям, скорости и обслуживанию. Сейчас многие игроки, в том числе и крупные, стараются переориентироваться в сторону кредитования МСБ. Я знаю об этом, периодически общаясь с коллегами из других банков. Поэтому уверен, что грядет жесткая конкуренция в этом сегменте, и это будет очень интересный вызов.

— Тем не менее на фоне растущей борьбы за клиента некоторые игроки уже объявили о том, что намерены демпинговать по ставкам…

— Г.Т.: Я считаю, что сейчас слишком дорогое фондирование, чтобы демпинговать по ставкам. После известных событий с Казинвестбанком в конце прошлого года, произошел естественный переток ликвидности в пользу первой десятки банков, которые действительно могут себе позволить немного снизить ставку. А второму эшелону БВУ приходится очень дорого привлекать деньги. И, если какие-то игроки и будут демпинговать, то только крупные. Но ставки для конечных клиентов на рынке остаются примерно одинаковыми. Мы привлекаем деньги дороже, но готовы ужиматься в своей процентной марже, чтобы конкурировать и предложить клиенту лучшее решение и сотрудничать с ними на долговременной основе. Такая практика, основанная на долгосрочном сотрудничестве, дает свои результаты и помогает нам завоевывать лояльность существующих клиентов и регулярно привлекать новых.

— Но, вероятно, все же у небольших игроков есть свои преимущества, которые можно противопоставить крупным игрокам?

— Г.Т.: Да, в первую очередь это качественное обслуживание, скорость проведения операций, отсутствие бюрократических проволочек, и, как я уже говорил ранее — индивидуальный подход к разрешению вопросов клиентов. Все вышеперечисленное я отношу к качественному, персонализированному сервису. Именно ему мы уделяем очень большое внимание и постоянно работаем над улучшением его компонентов. Кроме того, как я уже говорил ранее, большим преимуществом будут запускаемые в этом году высокотехнологичные продукты, на которые выделены значительные средства. И конечно, выстраивание отношений с клиентами, которыми мы очень дорожим.

— Подтвердите или опровергните утверждение о том, что в кризис компании не ходят за кредитами? Они настолько ужимают свои расходы, что готовы отказаться от привлечения денег от банков.

— Д.Ж.: Тут надо понимать, что рынок кредитования в Казахстане в целом не растет, если посмотреть на итоги 2016 года, то видно, что кое-где он даже немного просел, мы же наоборот выросли в этой части. Получается, что клиенты оптимизируют не просто расходы, но и обслуживание своих кредитов. К нам, например, приходят клиенты из других банков, которые уже очень длительное время ожидают решения о выдаче кредитов, а бизнес из-за этого страдает. В нашем банке они получают решение очень быстро. Им выгоднее незначительно переплатить нам за адекватное решение, но быстро решить свои экономические вопросы. Мы в данном случае больше партнеры, нежели просто банк.

— Г.Т.: Но в целом я согласен, что новых производственных компаний появляется немного. Существенных, прорывных стартапов в последнее время не наблюдал. Новых игроков с новыми проектами меньше, в основном это те проекты, которые поддерживаются госпрограммами, в которых мы активно участвуем. Сегодня стоит отметить высокую роль государства в поддержке МСБ. Помните, в прошлом году было выделено 200 млрд тенге из ЕНПФ под 15,5% для банков? Для конечного заемщика эта ставка должна была составить не более 19%. Тогда некоторые крупные игроки отказались от этих денег. Да, они могут себе это позволить, но банки второго эшелона пошли на этот шаг, ведь клиенты нуждаются в этих средствах. Пусть маржа небольшая, но эти деньги нужны были малому и среднему бизнесу, и мы их очень быстро разместили. Это, наверное, хороший пример клиентоориентированного подхода, за этим люди приходят в банки.

— Опять же финтехи и прицел на успех Олега Тинькова не дает многим банкирам покоя. Каковы ваши планы по развитию инноваций?

— Г.Т.: Согласен, что, если бы мы выбрали для развития преимущественно розницу, тогда бы стоило делать акцент на продаже инноваций. Хотя я считаю, что это не конкурентное преимущество, а просто необходимость. Сегодня это must have. Инновации могут прилечь пул ретейл-клиентов, но для них это уже должно быть в пакете услуг. Мы также будем внедрять передовые технологии и новые решения. Но говорить, что это rocket science (космические технологии), неправильно. Я долгое время жил и работал в Лондоне, и те новинки, которые сегодня анонсируются в Казахстане, там давно уже вполне обычные широкодоступные функции. И более того, я не согласен с высказываниями, что традиционный банк умирает. Возможно, в ретейл-банкинге сценарий полного ухода в цифру более реален, но для бизнес-модели, построенной на кредитовании и обслуживании, в том числе и корпоративных клиентов, это звучит очень однобоко. Об этом, кстати, говорится в книге Бретта Кинга «Банк 3.0», на которую часто ссылаются адепты мобильного банкинга. Повторюсь, цифра — это must have любого финансового института, но это должно быть вкупе с другими вещами, в том числе с кредитованием, депозитными решениями и прочими услугами, свойственными для традиционного банкинга.

— Д.Ж.: Согласен, что все двигаются в сторону цифры. Такие общемировые примеры уже есть, взять хотя бы Тинькофф банк, который имеет всего один офис в Москве и более 5 млн активных карт по всей России. Но в Казахстане такие вещи не будут происходить быстро. Да, сейчас есть попытки сделать что-то гибридное между цифровым и классическим банком, но в чистом виде цифровые банки — на мой взгляд, это не вопрос ближайшего будущего для нашей страны.

— Г.Т.: Да, мы все знаем историю создания Тинькофф банка, читали Бретта Кинга и других, но корпоративный банк останется традиционным, классическим. Розничным банкам, возможно, придется активнее внедрять инновационные продукты. Но мы намеренно не хотим сосредотачиваться лишь на рознице в данный момент времени, учитывая не совсем благоприятные экономические условия на рынке.

— Почему? Это же большой кусок пирога?

— Г.Т.: А вы посмотрите на ставки на рынке. Мало кто может себе позволить платить ипотеку под 19−21%? Также, как только отчаянные будут обращаться за потребительским кредитом с эффективной ставкой более 30%? И это все в условиях, когда случается сокращение рабочих мест, снижается заработная плата, а уровень дефолтов, согласно прогнозам, будет неминуемо расти. Скорее всего это позволительно, если вся стратегия построена на этой модели, а у фининститута изначально заложен высокий уровень NPL, и банк получает больший процент за соответствующий риск. Но мы более реалистично смотрим на рынок, и агрессивной политики беззалогового кредитования розницы у нас пока не будет.

— Как банки должны выстраивать отношения с клиентами во время кризиса таким образом, чтобы не спровоцировать или остановить отток депозитов? Мы видели ряд примеров на рынке — это и слухи, и СМС-атаки.

— Г.Т.: Все зависит от стратегии банка. Очевидно, что таким игрокам, как мы, проще поддерживать прямой диалог с клиентами. Да, СМС-атаки или слухи могут вызвать негативную реакцию на весь рынок. Но поскольку у нас не настолько большая доля розницы в портфеле, на нас это влияет меньше. Хотя в декабре после сообщений о Казинвестбанке пошла волна тревожности и даже наметился отток депозитов. Мы сразу же встретились с каждым крупным депозитором, и благодаря этому практически все крупные вкладчики сохранили свои депозиты в нашем банке. Помимо всего прочего, мы предоставили им обязательства от наших акционеров, которые в середине декабря провели вливание в капитал банка и обеспечили его дополнительной ликвидностью. Это произвело положительный эффект. Поддержка акционеров вызвала положительные отзывы как у партнеров банка, так и у регулятора. Как вам известно из последних заявлений главы Нацбанка, регулятор при оценке деятельности банка в первую очередь будет смотреть на поддержку банка со стороны акционеров и на прозрачность структуры акционеров. Такая поддержка у нас имеется, и она позволяет с оптимизмом планировать дальнейшее долгосрочное развитие.

— И самый интересный вопрос в завершение: как вы отреагировали на рестайлинг Казкома и его букву Q, которая ранее легла в основу вашего логотипа?

— Г.Т.: Отнеслись вполне спокойно. Просто подарили одну букву (смеется). Безусловно, мы планируем серьезно капитализировать и наполнять бренд качественным, инновационным содержанием. И я, и все сотрудники Qazaq Banki прекрасно отдаем себе отчет в том, что являемся обладателем сильнейшего бренда, и осознаем всю ответственность, которую приняли на себя три года назад. Ведь мы были первыми, кто ввел в обиход бренд Qazaq и поверьте, сделаем все, чтобы гордое имя Qazaq Banki вызывало положительные ассоциации со всем лучшим, что есть в нашей родной культуре, литературе, искусстве, традициях, так же, как и в банковской деятельности. Но часто некоторые недоброжелатели и «знатоки» хотят связать слово Qazaq c неким архаизмом, что, по моему мнению, показывает, насколько они далеки от своих корней. Ведь даже великий Абай, перечисляя пять добродетелей, которые завещал нашему народу, первым называл «талап» — стремление к высоким целям, лучшему и новому, особенно в работе и поиске новых знаний. Этим постулатам мы и будем стараться соответствовать.