Козырная карта

Как сделать ставку на мобильный банкинг и стать лидером карточного рынка, рассказывает Искендер Майлибаев, председатель правления Банка Астаны.

Искендер Едыгеевич, компания успешно завершает 2016 год, было заявлено, что запланированные цели достигнуты. Что, на ваш взгляд, было наиболее значимым результатом года?

– В этом году у нас была поставлена цель – 100 тысяч новых карт, мы ее существенно перевыполнили. Если не считать дубликатов, то это 85 000 новых клиентов за год, отличный результат для банка нашего уровня. В свое время мы правильно выбрали основой стратегии именно продуктовое развитие. А дальше дело было за готовностью пробовать новаторские методы в их реализации – карточный бизнес для нас неразрывно связан с понятием мобильности.

Но ключевую роль в успехе всегда играют маркетинг и технологии. Три четверти наших инвестиций в основные средства – не в здания или филиальную сеть, а в софт, «железо», лицензии. Ну и, конечно же, качественный маркетинг и правильные каналы продаж, здесь у нас полное попадание.

По активам – рост на 70 млрд тенге (с 230 млрд на начало года до 300 млрд на 1 декабря), капитал увеличен в 2 раза, заработали 1,6 млрд прибыли.

Рекламные кампании банка действительно были запоминающимися. Насколько они были затратны?

– На самом деле у нас бюджеты небольшие, но, по имеющимся данным, мы одно из самых эффективных финансовых учреждений с точки зрения отдачи от затрат на рекламу. Я работал в крупных банках и помню их космические бюджеты. Но в век цифровых технологий можно быть эффективным при небольших затратах.

В свое время было принято решение сконцентрироваться на каналах максимальной отдачи, отбор шел по критерию «цена/отклик». Например, телевидение для нас очень дорогой канал и, согласно многим последним исследованиям, малоэффективный для мобильного банкинга (есть банки, у которых другая клиентура, и для них телевидение «работает»). Мы же приняли решение в пользу цифровых каналов и очень активной работы SMM. То есть вместо телевидения – социальные сети, вместо наружной рекламы – контекстная.

В итоге мы стали одним из немногих банков, который не боится публикаций в Facebook, чрезмерной реакции пользователей, жалоб – все решается публично. И итоге мы в топ-5 по приросту подписчиков и получили значок Facebook за хороший клиентский сервис (систематическая реакция на обращение пользователей «день в день» отмечается значком с надписью «very responsive to messages». – Прим. ред.). Этих результатов достигла Айгерим Шакенова, руководитель отдела маркетинга и PR, и ее команда из трех человек. Здесь главное не бюджет, а креативность. То, на что в топ-10 работают целые команды, у нас делают три человека.

Кроме того, постоянно разрабатываются решения, чтобы быть более доступными для клиентов. В мобильном банке есть форум, где любой пользователь может оставить комментарии, вопросы, пожелания, которые отрабатываются нашей ­командой. Цифровой маркетинг для нас не пустой звук, большинство заявок на выпуск карт, две трети, приходит именно через landing page («целевая страница», переход на которую часто осуществляется из социальных медиа, имейл-рассылок и рекламных кампаний в поисковых системах). Мы наконец-то приучили казахстанцев к дистанционному обслуживанию!

Оставшаяся треть, которая приходит в банк, тоже ожидает уникального сервиса…

– Уровень физического обслуживания, я думаю, для любого местного банка – это больной вопрос. У нас тоже есть, над чем поработать. Но работа с обслуживанием никогда не прекращающийся процесс, как только он останавливается, весь прогресс исчезает. Главное – это удержание хороших кадров, потому что, просто ошибившись в мотивации человека, ты можешь спровоцировать его уход. А вместе с ним уходят и вложенные в него деньги, сотни часов обучения, ты просто даришь рынку хорошего специалиста.

Кроме того, сейчас мы вводим институт инспекторов качества, мнение которых дает комплексную картину пробелов в сервисе. Другое важное направление – call center. Мы заблаговременно наращивали штат, проводили тренинги, изучали лучшие скрипты, приглашали специалистов, и поэтому сейчас у нас качество обслуживания на соответствующем уровне, потери звонков – меньше 5%.

За последние два года вы очень активно нарастили партнерскую сеть. Можете рассказать о проектах, над которыми работаете сейчас?

– Да, у нас самая большая сеть партнеров среди банков второго уровня. Если мы начали год с сотней партнеров, то теперь их у нас больше 500, причем новые, интересные компании выходят на нас сами. Куда бы вы ни пришли, вы можете расплатиться нашей карточкой, получить скидку и cashback. Но главное достижение этого года – кобрендинговый проект с DC Comics. Мы выпустили очень яркую серию с супергероями, которая разошлась за полтора месяца. В итоге это сотрудничество с Warner Brothers. Entertainment, Inc. вошло в список лучших коллабораций Warner Bros. 2016 года.

Другой проект, на который мы возлагаем большие надежды, – карты World of Tanks, ее держатели будут получать бонусы, которые смогут тратить в игре. На этом примере можно показать, как мы таргетируем нужных нам клиентов уникальными продуктами – клиентский профиль клиента Wargaming и нашего совпадает: это молодые, но уже работающие профессионалы, которые проводят часть свободного времени за онлайн-баталиями.

В прошлом году вы также стали активнее работать с государством.

– Да, мы включились почти во все госпрограммы, которые соответствовали нашим возможностям. Стали одним из трех партнеров, которые участвовали в пилотировании уникальных для фонда «Даму» программ – «Даму-блиц» и «Даму-франчайзинг». Был очень интересный опыт работы с регио­нальными зерновыми холдингами, которые мы начали финансировать в 2015 году. Идея для Казахстана достаточно новая: мы финансировали крупные зерновые кооперативы, состоящие, по сути, из объединенных мелких хозяйств, в двух областях. У кооперативов была субсидиарная ответственность (доступ к финансированию через залоги), а объединившись, они получали еще и облегченный доступ к скидкам на ГСМ, зерно, пестициды. Мы помогли структурировать процесс кредитования, получить фьючерсы от АО «НК «Продкорпорация» на выкуп зерна по заранее оговоренной цене, которая покрыла бы все их расходы и застраховала бы от убытков. В 2015 было засеяно 360 000 га, в этом – уже 570 000 га, и там уже не два, а шесть кооперативов.

Параллельно мы работаем и над расширением программ социальной ответственности. Строим спортивные площадки, городские воркауты. Активно поддерживаем киноискусство и казахстанских режиссеров, в частности мэтра нашего кинематографа Ахана Сатаева.

В мобильном банкинге вы были первопроходцами, но рынок потихоньку подтягивается. Чувствуете ли вы усиление конкуренции в этой области и что намерены с этим делать?

– Определенно. Но у нас есть преимущество – наша корпоративная культура. На инновации, гибкость и мобильность заточены не только наши менеджеры, но и собственники. Сейчас мы работаем над новой стратегией, я думаю, мы будем презентовать ее совету акционеров и директоров в первом квартале следующего года. Планы у нас амбициозные, но в большей степени мы ориентируемся на показатели эффективности – возврат на капитал (ROE – return on equity), отношение операционных расходов к доходам (Cost to Income), различные показатели в пересчете на одного сотрудника, в меньшей степени – на абсолютные показатели, как, например, размер активов, пассивов, портфелей, прибыли и т. д. На мой взгляд, это наиболее объективное мерило успеха, поэтому мы свою стратегию выстраиваем, исходя из планов по эффективности затрат и инвестиций.

Кроме того, прогнозы по восстановлению экономики позитивные, общий тренд роста рынка нам поможет в выполнении этих планов. 2016 был нелегким, поэтому хочу пожелать всем нашим клиентам, партнерам и коллегам по цеху новых успехов, интересных продуктов всем. Чем выше уровень конкуренции, тем интереснее работать на рынке.