Почему других повышают, а вас нет
19.09.2019
Источник:
HARVARD BUSINESS REVIEW РОССИЯ
Это может показаться странным, но больше всего люди нуждаются в помощи не в начале своей карьеры, а в середине, особенно когда дело касается принятия решений. К такому выводу пришли исследователи, чью работу координировала один из авторов этой статьи (Джулия). В исследовании приняли участие 500 взрослых людей, окончивших колледж и строящих профессиональную карьеру (к этой категории относятся 16% взрослого населения США). Они должны были выразить степень согласия с утверждениями, касающимися их поведения при принятии важных решений на работе в течение своей карьеры. Их также просили оценить успешность каждого решения.
Результаты оказались поразительными: менее 50% решений, принятых в середине карьеры, были успешными. В возрасте между 40 и 48 годами люди больше всего подвержены принятию решений, ведущих к недостаточно успешным результатам. Люди, сообщившие о таких результатах, полностью соглашались со следующими утверждениями:
«Принимая это решение, я был занят своей повседневной работой, поэтому у меня не хватило времени, чтобы мыслить стратегически».
«В тот период я постоянно сомневался и пытался отговорить себя от изменений».
«Процесс принятия решения казался мне напряженным и нервирующим».
Иначе говоря, в тот момент, когда люди занимают руководящие должности и должны принимать решения, которые могли бы улучшить их компании, а также решения, способствующие продвижению по карьерной лестнице, многие попадают в ловушку status quo. Занимаясь повседневными задачами, менеджеры остаются в зоне комфорта и не получают новых навыков.
В начале карьеры люди, как правило, понимают: отсутствие у них опыта означает, что им нужно придумать, как начать эффективно вносить свой вклад в дело, и они изучают процессы, методы и культуру компании. Однако приобретая опыт и навыки, они получают больше сложных обязанностей, связанных с повышением доходов, прибыли и репутации бренда компании. Иными словами, специалисты, находящиеся в середине карьеры, оцениваются не просто за работу в рамках status quo. От них ожидают предложений и реализации целенаправленных изменений, и не замечать подобной перемены опасно.
Как мы обнаружили, одна из причин, по которой люди не обращают внимания на такой важный аспект, касающийся ожиданий со стороны компании, состоит в том, что на фоне роста личных и семейных обязательств, а также должности и дохода, среднестатистический менеджер, находящийся в середине карьеры, ощущает, что ему есть что терять в случае ошибки. Они уговаривают себя принимать осторожные решения, чтобы контролировать ситуацию. Они откладывают решения, когда должны выяснять, что необходимо изменить. В моменты принятия решений они переоценивают риски изменений и недооценивают риск сохранения текущего положения.
Нельзя сказать, что эти менеджеры демонстрируют недостаточно высокие результаты. Обычно у них за плечами годы работы по управлению процессами и получению результатов. Но, избегая новых решений и значимых изменений, они упускают возможности, повышение по карьерной лестнице и финансовую выгоду. Ощущая застой в карьере, они начинают думать, что их недооценивают и что они слишком много работают.
Есть способы вырваться из этой ловушки. Если вы оказались в подобном положении, первый шаг — получить совет от доверенного наставника, которому доводилось принимать сложные решения, рисковать и управлять этими рисками. Многие компании обучают руководителей действовать как консультантов или наставников, поэтому начните с них. Найдите в своей организации человека, которому доверяете и которого уважаете. Но не стоит думать, что у вас может быть только один наставник. Мы выяснили, что искать на протяжении карьеры новых менторов (людей в вашей организации или за ее пределами, которые достигли того, чего мечтаете достичь вы), чтобы поучиться у них — это нормальная и здоровая практика.
Найдите возможность больше общаться с этим человеком. Попросите о встрече, чтобы обсудить особенно сложный или волнующий вас рабочий вопрос или узнать, как ваш наставник справился с принятием сложного решения и помог успешной реализации инициативы. Можно пригласить наставника на встречу, которую вы собираетесь провести. Еще один вариант — действовать не напрямую, а наблюдать за наставником с расстояния, читая о его карьере или посещая мероприятия, на которых он выступает.
Каждый раз, когда вы просите наставника поговорить с вами (по телефону, за обедом или при личной встрече), у вас должна быть веская причина для этого. Цените его время, обращаясь не более шести раз в год и готовя темы для обсуждения и вопросы заранее. Сосредоточьтесь на том, что он делал, с какими сложностями сталкивался и как преодолевал их. Лучший способ привлечь занятого человека в качестве наставника — продемонстрировать искренний интерес и желание учиться.
Подумайте также о том, чтобы получать регулярную помощь от коуча, консультирующего руководителей высшего звена. Проницательный коуч поможет вам понять, что вам мешает, а также определить, какой более ценный вклад вы можете предложить организации. Он может помочь увидеть разницу между реакцией на проблемы и работой над проактивными изменениями. И, наконец, коуч может помочь вам рассмотреть варианты, оценить риски и разобраться в способах управления ими.
Для примера возьмем случай Джона (имя изменено). Как и многие, Джон сосредоточен на сегодняшних целях и проблемах и уверен, что фактические результаты приведут его к повышению. Джон и его команда выполняли план 20 кварталов подряд, но после того, как вместо него трижды повысили других людей, он, наконец, обратился к коучу, пытаясь разобраться, почему его карьера застопорилась. Начальник Джона сказал коучу, что предпочел бы, чтобы Джон больше рисковал и совершал ошибки, а не осторожничал все время. Работа с коучем помогла Джону понять, что, хотя он и обеспечивал результаты, ему нужно было усовершенствовать навык принятия решений по стратегическим вопросам. Его компания искала лидеров, которые могли бы предлагать новые идеи для устойчивого роста в условиях усиления конкуренции на рынке, а не только выполнять квартальный план. Когда Джон понял, что задача лидера шире, чем управление командой, он смог применить свои навыки и возглавить изменения в дистрибуции.
Если вы находитесь в середине профессиональной карьеры, честно взгляните на то, чем вы занимаетесь на работе. Ответьте на эти пять вопросов.
Об авторах
Лоренс Мински (Laurence Minsky) — доцент Колумбийского колледжа в Чикаго. Среди его последних книг — «Global Brand Management», «The Activation Imperative» и « Audio Branding».
Джулия Тан Питерс (Julia Tang Peters) — консультант по вопросам лидерства руководителей высшего звена и автор книги «Pivot Points: Five Decisions Every Successful Leader Must Make».
Результаты оказались поразительными: менее 50% решений, принятых в середине карьеры, были успешными. В возрасте между 40 и 48 годами люди больше всего подвержены принятию решений, ведущих к недостаточно успешным результатам. Люди, сообщившие о таких результатах, полностью соглашались со следующими утверждениями:
«Принимая это решение, я был занят своей повседневной работой, поэтому у меня не хватило времени, чтобы мыслить стратегически».
«В тот период я постоянно сомневался и пытался отговорить себя от изменений».
«Процесс принятия решения казался мне напряженным и нервирующим».
Иначе говоря, в тот момент, когда люди занимают руководящие должности и должны принимать решения, которые могли бы улучшить их компании, а также решения, способствующие продвижению по карьерной лестнице, многие попадают в ловушку status quo. Занимаясь повседневными задачами, менеджеры остаются в зоне комфорта и не получают новых навыков.
В начале карьеры люди, как правило, понимают: отсутствие у них опыта означает, что им нужно придумать, как начать эффективно вносить свой вклад в дело, и они изучают процессы, методы и культуру компании. Однако приобретая опыт и навыки, они получают больше сложных обязанностей, связанных с повышением доходов, прибыли и репутации бренда компании. Иными словами, специалисты, находящиеся в середине карьеры, оцениваются не просто за работу в рамках status quo. От них ожидают предложений и реализации целенаправленных изменений, и не замечать подобной перемены опасно.
Как мы обнаружили, одна из причин, по которой люди не обращают внимания на такой важный аспект, касающийся ожиданий со стороны компании, состоит в том, что на фоне роста личных и семейных обязательств, а также должности и дохода, среднестатистический менеджер, находящийся в середине карьеры, ощущает, что ему есть что терять в случае ошибки. Они уговаривают себя принимать осторожные решения, чтобы контролировать ситуацию. Они откладывают решения, когда должны выяснять, что необходимо изменить. В моменты принятия решений они переоценивают риски изменений и недооценивают риск сохранения текущего положения.
Нельзя сказать, что эти менеджеры демонстрируют недостаточно высокие результаты. Обычно у них за плечами годы работы по управлению процессами и получению результатов. Но, избегая новых решений и значимых изменений, они упускают возможности, повышение по карьерной лестнице и финансовую выгоду. Ощущая застой в карьере, они начинают думать, что их недооценивают и что они слишком много работают.
Есть способы вырваться из этой ловушки. Если вы оказались в подобном положении, первый шаг — получить совет от доверенного наставника, которому доводилось принимать сложные решения, рисковать и управлять этими рисками. Многие компании обучают руководителей действовать как консультантов или наставников, поэтому начните с них. Найдите в своей организации человека, которому доверяете и которого уважаете. Но не стоит думать, что у вас может быть только один наставник. Мы выяснили, что искать на протяжении карьеры новых менторов (людей в вашей организации или за ее пределами, которые достигли того, чего мечтаете достичь вы), чтобы поучиться у них — это нормальная и здоровая практика.
Найдите возможность больше общаться с этим человеком. Попросите о встрече, чтобы обсудить особенно сложный или волнующий вас рабочий вопрос или узнать, как ваш наставник справился с принятием сложного решения и помог успешной реализации инициативы. Можно пригласить наставника на встречу, которую вы собираетесь провести. Еще один вариант — действовать не напрямую, а наблюдать за наставником с расстояния, читая о его карьере или посещая мероприятия, на которых он выступает.
Каждый раз, когда вы просите наставника поговорить с вами (по телефону, за обедом или при личной встрече), у вас должна быть веская причина для этого. Цените его время, обращаясь не более шести раз в год и готовя темы для обсуждения и вопросы заранее. Сосредоточьтесь на том, что он делал, с какими сложностями сталкивался и как преодолевал их. Лучший способ привлечь занятого человека в качестве наставника — продемонстрировать искренний интерес и желание учиться.
Подумайте также о том, чтобы получать регулярную помощь от коуча, консультирующего руководителей высшего звена. Проницательный коуч поможет вам понять, что вам мешает, а также определить, какой более ценный вклад вы можете предложить организации. Он может помочь увидеть разницу между реакцией на проблемы и работой над проактивными изменениями. И, наконец, коуч может помочь вам рассмотреть варианты, оценить риски и разобраться в способах управления ими.
Для примера возьмем случай Джона (имя изменено). Как и многие, Джон сосредоточен на сегодняшних целях и проблемах и уверен, что фактические результаты приведут его к повышению. Джон и его команда выполняли план 20 кварталов подряд, но после того, как вместо него трижды повысили других людей, он, наконец, обратился к коучу, пытаясь разобраться, почему его карьера застопорилась. Начальник Джона сказал коучу, что предпочел бы, чтобы Джон больше рисковал и совершал ошибки, а не осторожничал все время. Работа с коучем помогла Джону понять, что, хотя он и обеспечивал результаты, ему нужно было усовершенствовать навык принятия решений по стратегическим вопросам. Его компания искала лидеров, которые могли бы предлагать новые идеи для устойчивого роста в условиях усиления конкуренции на рынке, а не только выполнять квартальный план. Когда Джон понял, что задача лидера шире, чем управление командой, он смог применить свои навыки и возглавить изменения в дистрибуции.
Если вы находитесь в середине профессиональной карьеры, честно взгляните на то, чем вы занимаетесь на работе. Ответьте на эти пять вопросов.
- Вы каждый день смотрите в календарь и список дел, не задаваясь вопросом, влияет ли на что-то ваша работа?
- Вы критически относитесь к изменениям, не рассматривая вероятные последствия сохранения status quo или потенциальные преимущества перемен?
- Вы избегаете принятия решений или откладываете их, если считаете, что они создают вам дополнительную работу или требуют риска, которого вам хотелось бы избежать?
- Вы обращаетесь за помощью, чтобы понять, чем лидерство отличается от управления?
- Вы формулировали для себя, какой вы лидер и каким лидером хотели бы стать?
Об авторах
Лоренс Мински (Laurence Minsky) — доцент Колумбийского колледжа в Чикаго. Среди его последних книг — «Global Brand Management», «The Activation Imperative» и « Audio Branding».
Джулия Тан Питерс (Julia Tang Peters) — консультант по вопросам лидерства руководителей высшего звена и автор книги «Pivot Points: Five Decisions Every Successful Leader Must Make».