С глупым боссом можно работать: Линда Хилл — об отношениях с начальником
25.07.2019
Источник:
РБК
Линда Хилл считает, что дружить с подчиненными так же вредно, как и конфликтовать с ними, с назойливыми сотрудниками нужно больше разговаривать, а с неорганизованностью не всегда нужно бороться
«РБК Pro» запустил серию статей о самых известных современных экономистах и бизнес-тренерах и тех идеях, которые они развивают. В каждой статье мы собираем главные тезисы, с которыми они выступают на своих лекциях, в блогах и СМИ
Линда Хилл — американский экономист, профессор делового администрирования Гарвардской бизнес-школы. Специализируется на изучении вопросов лидерства. Начиная с 2011 года Лондонская консалтинговая компания Thinkers50 включает Хилл в список самых влиятельных бизнес-теоретиков. Среди наиболее популярных книг:
Не всем везет с начальниками. По крайней мере, не все видят в своем начальнике чудесного руководителя, который одновременно вызывает восхищение как профессионал и уважение как человек. Линда Хилл убеждена, что даже у не самого идеального босса можно многому научиться, потому что в мире не так много людей, от которых совсем нечего почерпнуть.
Если вы считаете себя умнее своего начальника, это не говорит о том, что на его месте вы были бы более эффективны. Помимо мозгов на работе важны опыт, связи, умение выстраивать отношения и эмоциональный интеллект. Но если вас не переубедить и ваш босс действительно глуп, не стоит об этом никому рассказывать. Ругая его вслух, вы испортите репутацию себе. Хилл советует также не вымещать злобу и на самом начальнике. И не обижаться на него, а обижаться на тех, кто не сделал начальником вас.
Вместо того чтобы концентрироваться на других, лучше сосредоточиться на себе и своих обязанностях. Возможно, вы сможете компенсировать слабости руководителя и дополнить друг друга. Однако если есть ощущение, что сработаться с ним не получится, лучше не задерживаться в компании.
Что делать с назойливыми подчиненными
Часто сотрудник хочет, чтобы начальник уделял ему больше внимания. Он заинтересован в постоянной обратной связи или просто просит помощи. Такой работник порой становится слишком назойливым и вызывает у руководителя разные чувства — от раздражения до разочарования в собственных лидерских навыках. Чтобы не допустить ухудшения отношений и исправить ситуацию, Хилл рекомендует менеджменту сначала разобраться, почему сотрудник выбрал именно такую модель поведения.
Во-первых, не исключено, что предыдущий начальник контролировал каждый шаг дотошного работника. Поэтому он по привычке все перепроверяет по нескольку раз и придерживается стратегии «лучше лишний раз попросить руководителя помочь, чем потом переделывать». Есть вероятность, что сотрудник чувствует себя незащищенным, не уверен в своих силах и боится ошибиться. Или, например, сотрудник беспокоится о своем профессиональном будущем, поскольку дела в организации обстоят не очень хорошо — недавно прошли сокращения или давно не было повышений. Либо работнику просто нужно получить подтверждение от начальника, что он все делает правильно.
Управленцам всегда необходимо анализировать свое поведение — возможно, именно оно вынуждает подчиненных чувствовать себя неуверенно. Но чтобы глобально решить проблему, Хилл рекомендует поговорить с назойливым сотрудником. Можно перевести стрелки на себя, сказав: «Мне кажется, я слишком погружен в вашу работу в ущерб собственной». Или можно пробудить в сотруднике самолюбие, сказав, что он достаточно опытен и необходимо проявлять больше самостоятельности, а докладывать о каждом своем шаге необязательно.
После разговора важно выслушать подчиненного и в любом случае постараться поддержать — предложить профессиональную помощь, вселить уверенность или похвалить. Если эти методы оказались неэффективными, нужно установить границы — рассказать о своих требованиях по поводу коммуникации, например три встречи в неделю сократить до одной.
Увольнять ли неорганизованных работников
Руководитель вынужден управлять совершенно разными людьми. И когда не все в коллективе отличаются собранностью и системным подходом к работе, у начальника может появиться дополнительный стресс. Чтобы его избежать, сначала нужно понять, в чем выражается неорганизованность работника — в беспорядке на рабочем столе, сорванных сроках, опозданиях на встречи или в чем-то другом. Затем нужно определить, приводит ли такой подход к отрицательным последствиям для работы или он просто отличается по стилю.
Если подчиненный неорганизованный, но надежный, вмешиваться не стоит, нужно постараться принять его таким, какой он есть, считает Хилл. Если же нарушение дедлайнов критично для работы, нужно объяснить, почему именно, и потребовать пересмотреть его подход.
До великого лидера три шага
Путь становления великим лидером Линда Хилл сравнивает с нелегким путешествием. Чтобы успешно его пройти, нужно уметь управлять собой, своими связями и командой.
Всего существует три подхода к управлению. Первый — управление на основе авторитета. Этот подход можно описать фразой «потому что я так сказал». Другой подход, напротив, предполагает слишком теплые отношения с подчиненными — характеризуется фразой «давайте будем друзьями». Эти типы взаимоотношений не приведут ни к чему хорошему, убеждена Хилл. Менеджеры должны выстраивать отношения даже с теми, кто им не нравится, и им нужно держаться на расстоянии от тех, кто им симпатичен.
Третий управленческий подход — наиболее эффективный, он основан на доверии и двух убеждениях: люди верят в компетентность руководителя и уважают его как человека. Сотрудникам важно ощущать человеческое отношение к себе и не терять чувства собственного достоинства. Такую среду способны создать лидеры, которые успешно управляют собой.
Не менее важно управлять своими связями — выстраивать отношения с теми, кто формально не является подчиненным. При этом сложность заключается в принятии реальности организации — осознании противоречивых потребностей и приоритетов коллег и заинтересованных сторон. Под управлением командой Хилл подразумевает понимание ролей и целей сотрудников, конструктивное взаимодействие с ними и планирование их будущего.
Источники: книга Хилл «Трудно быть боссом», статьи Harvard Business Review
Автор: Лина Бышок
«РБК Pro» запустил серию статей о самых известных современных экономистах и бизнес-тренерах и тех идеях, которые они развивают. В каждой статье мы собираем главные тезисы, с которыми они выступают на своих лекциях, в блогах и СМИ
Линда Хилл — американский экономист, профессор делового администрирования Гарвардской бизнес-школы. Специализируется на изучении вопросов лидерства. Начиная с 2011 года Лондонская консалтинговая компания Thinkers50 включает Хилл в список самых влиятельных бизнес-теоретиков. Среди наиболее популярных книг:
- «Трудно быть боссом»,
- «Стань менеджером»,
- «Коллективный гений».
Не всем везет с начальниками. По крайней мере, не все видят в своем начальнике чудесного руководителя, который одновременно вызывает восхищение как профессионал и уважение как человек. Линда Хилл убеждена, что даже у не самого идеального босса можно многому научиться, потому что в мире не так много людей, от которых совсем нечего почерпнуть.
Если вы считаете себя умнее своего начальника, это не говорит о том, что на его месте вы были бы более эффективны. Помимо мозгов на работе важны опыт, связи, умение выстраивать отношения и эмоциональный интеллект. Но если вас не переубедить и ваш босс действительно глуп, не стоит об этом никому рассказывать. Ругая его вслух, вы испортите репутацию себе. Хилл советует также не вымещать злобу и на самом начальнике. И не обижаться на него, а обижаться на тех, кто не сделал начальником вас.
Вместо того чтобы концентрироваться на других, лучше сосредоточиться на себе и своих обязанностях. Возможно, вы сможете компенсировать слабости руководителя и дополнить друг друга. Однако если есть ощущение, что сработаться с ним не получится, лучше не задерживаться в компании.
Что делать с назойливыми подчиненными
Часто сотрудник хочет, чтобы начальник уделял ему больше внимания. Он заинтересован в постоянной обратной связи или просто просит помощи. Такой работник порой становится слишком назойливым и вызывает у руководителя разные чувства — от раздражения до разочарования в собственных лидерских навыках. Чтобы не допустить ухудшения отношений и исправить ситуацию, Хилл рекомендует менеджменту сначала разобраться, почему сотрудник выбрал именно такую модель поведения.
Во-первых, не исключено, что предыдущий начальник контролировал каждый шаг дотошного работника. Поэтому он по привычке все перепроверяет по нескольку раз и придерживается стратегии «лучше лишний раз попросить руководителя помочь, чем потом переделывать». Есть вероятность, что сотрудник чувствует себя незащищенным, не уверен в своих силах и боится ошибиться. Или, например, сотрудник беспокоится о своем профессиональном будущем, поскольку дела в организации обстоят не очень хорошо — недавно прошли сокращения или давно не было повышений. Либо работнику просто нужно получить подтверждение от начальника, что он все делает правильно.
Управленцам всегда необходимо анализировать свое поведение — возможно, именно оно вынуждает подчиненных чувствовать себя неуверенно. Но чтобы глобально решить проблему, Хилл рекомендует поговорить с назойливым сотрудником. Можно перевести стрелки на себя, сказав: «Мне кажется, я слишком погружен в вашу работу в ущерб собственной». Или можно пробудить в сотруднике самолюбие, сказав, что он достаточно опытен и необходимо проявлять больше самостоятельности, а докладывать о каждом своем шаге необязательно.
После разговора важно выслушать подчиненного и в любом случае постараться поддержать — предложить профессиональную помощь, вселить уверенность или похвалить. Если эти методы оказались неэффективными, нужно установить границы — рассказать о своих требованиях по поводу коммуникации, например три встречи в неделю сократить до одной.
Увольнять ли неорганизованных работников
Руководитель вынужден управлять совершенно разными людьми. И когда не все в коллективе отличаются собранностью и системным подходом к работе, у начальника может появиться дополнительный стресс. Чтобы его избежать, сначала нужно понять, в чем выражается неорганизованность работника — в беспорядке на рабочем столе, сорванных сроках, опозданиях на встречи или в чем-то другом. Затем нужно определить, приводит ли такой подход к отрицательным последствиям для работы или он просто отличается по стилю.
Если подчиненный неорганизованный, но надежный, вмешиваться не стоит, нужно постараться принять его таким, какой он есть, считает Хилл. Если же нарушение дедлайнов критично для работы, нужно объяснить, почему именно, и потребовать пересмотреть его подход.
До великого лидера три шага
Путь становления великим лидером Линда Хилл сравнивает с нелегким путешествием. Чтобы успешно его пройти, нужно уметь управлять собой, своими связями и командой.
Всего существует три подхода к управлению. Первый — управление на основе авторитета. Этот подход можно описать фразой «потому что я так сказал». Другой подход, напротив, предполагает слишком теплые отношения с подчиненными — характеризуется фразой «давайте будем друзьями». Эти типы взаимоотношений не приведут ни к чему хорошему, убеждена Хилл. Менеджеры должны выстраивать отношения даже с теми, кто им не нравится, и им нужно держаться на расстоянии от тех, кто им симпатичен.
Третий управленческий подход — наиболее эффективный, он основан на доверии и двух убеждениях: люди верят в компетентность руководителя и уважают его как человека. Сотрудникам важно ощущать человеческое отношение к себе и не терять чувства собственного достоинства. Такую среду способны создать лидеры, которые успешно управляют собой.
Не менее важно управлять своими связями — выстраивать отношения с теми, кто формально не является подчиненным. При этом сложность заключается в принятии реальности организации — осознании противоречивых потребностей и приоритетов коллег и заинтересованных сторон. Под управлением командой Хилл подразумевает понимание ролей и целей сотрудников, конструктивное взаимодействие с ними и планирование их будущего.
Источники: книга Хилл «Трудно быть боссом», статьи Harvard Business Review
Автор: Лина Бышок